非營利組織財務(wù)激勵相關(guān)問題探討

（北方工業(yè)大學(xué) 北京100144）

一、非營利組織財務(wù)激勵的目的和特征

盡管非營利組織以社會公益人身份存在，旨在實現(xiàn)社會公益最大化的組織宗旨和目標(biāo)，但其不可能完全解決道德風(fēng)險及其代理成本問題。由于經(jīng)濟人假設(shè)和道德風(fēng)險存在，非營利組織中的委托代理契約并不能完全保證管理者能夠按委托人的要求行事。與企業(yè)類似，非營利組織實施財務(wù)激勵，也是要從根本上解決委托人與代理人之間關(guān)系的動力問題。它們應(yīng)當(dāng)以管理者尚未滿足的需求為基礎(chǔ)，通過運用各種有效的方法促使代理人采取適當(dāng)?shù)呢攧?wù)行為，以積極的態(tài)度致力于實現(xiàn)組織宗旨和目標(biāo)。但是，企業(yè)的財務(wù)激勵實質(zhì)上是一種所有者和管理者如何分享剩余要求權(quán)的財務(wù)契約，它旨在使管理者在追求自身效用最大化過程中實現(xiàn)所有者的利益最大化，從而為所有者的利益提供合理保證。由于缺少可讓渡的剩余要求權(quán)，非營利組織不僅不能通過分享剩余要求權(quán)的方式實施財務(wù)激勵，而且也不能使其只服務(wù)于某一特定利益相關(guān)者的需求，其主要目的在于驅(qū)動和誘使管理者為完成組織財務(wù)管理目標(biāo)而努力工作，從而更有效地實現(xiàn)社會公益最大化的組織宗旨。

實際上，有效的非營利組織財務(wù)激勵應(yīng)當(dāng)具備以下特征：第一，管理者薪酬與其績效成正相關(guān)關(guān)系，即管理者能夠通過工作對其所得施加實質(zhì)性影響；第二，要有相當(dāng)力度，保證管理者努力工作下的效用高于道德風(fēng)險行為下的效用；第三，針對不同的激勵對象采取相應(yīng)的激勵方式，并針對某一激勵對象采取多種激勵方式；第四，考慮組織機構(gòu)的特點，如組織文化、行業(yè)背景、目標(biāo)等因素；第五，做到公平與效率相結(jié)合，既要合理拉開薪酬差距，調(diào)動管理者的工作積極性，也要保證分配公平，不致形成相互敵對的情緒；第六，組織績效目標(biāo)要科學(xué)合理，避免不切實際的愿望，保證管理者通過努力可以達到。在非營利組織中，財務(wù)激勵是推動管理者努力做好財務(wù)管理工作的動力所在，是促使管理者承擔(dān)起積極受托責(zé)任的手段，有助于保證管理者充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，將各種財務(wù)活動要素有機整合起來，以發(fā)揮最大效能。

二、非營利組織財務(wù)激勵的主要內(nèi)容

（一）物質(zhì)激勵

目前，企業(yè)中廣泛采用的物質(zhì)激勵方式主要包括年薪制、股票期權(quán)計劃等，而股票期權(quán)計劃則是當(dāng)前最為流行，也被認為是最有效的一種措施。事實上，企業(yè)作為以營利為目的的組織，其物質(zhì)激勵在于賦予管理者一定的剩余要求權(quán)，將管理者的個人利益與企業(yè)的未來盈利水平緊密聯(lián)系在一起，從而使企業(yè)管理者和所有者的利益盡可能保持一致，通過管理者追求自身利益最大化過程來實現(xiàn)企業(yè)所有者的利益最大化。從理論上說，在剩余要求權(quán)分享激勵條件下，企業(yè)管理者獲取的物質(zhì)報酬通常隨著盈利水平而呈正比例變化，其數(shù)額應(yīng)當(dāng)沒有任何限度，盡管可能存在管理者獲取和使用報酬的限定條件。

非營利組織不以獲取盈利為目的，也不存在所有者權(quán)益，所以管理者的物質(zhì)報酬不能與組織的盈余水平相掛鉤，否則就可能使管理者為實現(xiàn)自身利益最大化而過度追求組織盈余最大化，導(dǎo)致組織財務(wù)活動背離非營利性原則。因此，非營利組織管理者的物質(zhì)報酬必須依據(jù)經(jīng)濟資源使用情況而定，也就是說以提供公益物品或服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量作為基本依據(jù)，從而激勵管理者不斷提高資源的使用效率和效果，以更好地實現(xiàn)組織財務(wù)管理目標(biāo)。但是，非營利組織的經(jīng)濟資源主要來自于資源提供者，在數(shù)量既定的條件下，用于對組織管理者實施物質(zhì)激勵的數(shù)量越多，則投入到實現(xiàn)組織宗旨和目標(biāo)活動上的資源就越少，這可能會招致社會公眾等資源提供者的不滿或反對。而且，盡管可以帶來降低成本、提升績效的結(jié)果，但物質(zhì)激勵也可能成為非營利組織管理者套取盈余的手段。所以，非營利組織管理者的物質(zhì)報酬應(yīng)當(dāng)具有“有限激勵”的性質(zhì)，只能在特定的數(shù)額幅度內(nèi)隨著組織績效水平變化，不能無限制地增加。這就限制了物質(zhì)激勵在非營利組織財務(wù)管理中的作用。

（二）精神激勵

傳統(tǒng)的非營利組織通常依賴志愿者來進行管理。這些志愿者貢獻他們的時間和精力，運用他們的知識專長，從事組織的日常業(yè)務(wù)運營和財務(wù)管理工作，不過多計較自身在組織中所獲得的物質(zhì)報酬，志愿精神是非營利組織存在和發(fā)展的重要動力。在這種情況下，非物質(zhì)性的精神激勵是非營利組織財務(wù)激勵的關(guān)鍵問題。它可以通過媒體宣傳、強化組織宗旨等手段，激發(fā)志愿者的光榮感、自豪感、榮譽感，促使他們更好地進行工作。但由于現(xiàn)代意義上的非營利組織規(guī)模過大，所涉及的日常業(yè)務(wù)和財務(wù)活動非常多，只依靠志愿者很難再滿足組織正常財務(wù)運作的需用，所以非營利組織已轉(zhuǎn)而雇用職業(yè)管理者和專業(yè)人員來從事日常業(yè)務(wù)運營和財務(wù)活動。但是，非營利組織管理者并不一定將社會公益最大化的組織宗旨放在首位，他們或許只是為了獲得更高的物質(zhì)報酬而工作。這使得物質(zhì)激勵的重要性要強于精神激勵，在非營利組織財務(wù)激勵整體中占有更重要的地位。

為彌補物質(zhì)激勵的缺陷，非營利組織應(yīng)當(dāng)重視精神激勵的作用，通過多種方式來實施精神激勵，包括：1.財務(wù)權(quán)限激勵。在沒有利潤分享的條件下，非營利組織財務(wù)控制權(quán)成為爭奪的焦點。因此，非營利組織可以徹底打破科層制管理模式，賦予管理者與其財務(wù)責(zé)任相對應(yīng)的財務(wù)自主權(quán)，讓各部門管理者主動參與組織財務(wù)活動。這是一種較為有效的精神激勵方式，有利于調(diào)動非營利組織管理者的積極性，激發(fā)他們的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮他們的特長。2.組織宗旨和目標(biāo)激勵。非營利組織應(yīng)當(dāng)通過宣傳教育、激起興趣等方式，使管理者充分認識到他們所從事活動的重要社會意義，激發(fā)他們的社會責(zé)任感和財務(wù)責(zé)任感，促使他們自覺地為實現(xiàn)社會公益最大化的組織宗旨而努力工作。3.聲譽激勵。非營利組織管理者通常十分重視自身的職業(yè)聲譽，因為良好的聲譽可以使他們獲得諸多的社會贊譽，從而產(chǎn)生相應(yīng)的社會成就感和滿足感。這是推動非營利組織管理者努力工作的重要因素。而且，良好的聲譽也代表著較高的人力資本價值，可以為非營利組織管理者帶來更多的未來收入。

三、非營利組織財務(wù)激勵的實施途徑

（一）引入市場競爭機制

優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制對管理者機會主義行為的懲罰是致命的，一旦他們的素質(zhì)和能力處于劣勢，就會被淘汰出局。所以，非營利組織應(yīng)當(dāng)重視經(jīng)理人市場和物品或服務(wù)市場對其管理者產(chǎn)生的激勵效應(yīng)。在市場經(jīng)濟條件下，經(jīng)理人市場的競爭能夠使管理者自動約束自己的機會主義行為，努力實現(xiàn)社會公益最大化的組織宗旨。物品或服務(wù)市場的競爭主要表現(xiàn)在物品或服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量和成本方面。它可以制約管理者的偷懶等敗德行為，迫使他們設(shè)法改善財務(wù)運行狀況，降低業(yè)務(wù)運營成本。但是，我國非營利組織管理法規(guī)中的非競爭性原則，限制了非營利組織物品或服務(wù)市場的建立完善，人為造成了一種壟斷局面，而且非營利組織經(jīng)理人市場在現(xiàn)行管理體制下也無從發(fā)展。這使我國非營利組織管理者普遍缺少市場競爭的壓力，在代理過程中極易出現(xiàn)偷懶等機會主義行為，進而缺少改進組織財務(wù)管理的內(nèi)在動力。

（二）實現(xiàn)財務(wù)權(quán)利和財務(wù)責(zé)任相匹配

在任何組織形式中，財務(wù)權(quán)利和財務(wù)責(zé)任都是相伴而生的，隨著財務(wù)權(quán)利的轉(zhuǎn)移，必然發(fā)生相應(yīng)的財務(wù)責(zé)任，而且二者需要相匹配，否則管理者無法正常開展財務(wù)管理工作。相對于財務(wù)責(zé)任而言，如果財務(wù)權(quán)利過小，那么管理者不可能利用其實現(xiàn)預(yù)先規(guī)定的財務(wù)管理目標(biāo)。這時，他們或者放棄努力，或者為取得物質(zhì)報酬、職位晉升等而采取違法違規(guī)行為。如果財務(wù)權(quán)利過大，那么管理者就可能出現(xiàn)“設(shè)租”行為，從而為個人牟取私利。所以，實現(xiàn)財務(wù)權(quán)利和財務(wù)責(zé)任相匹配，對于非營利組織實施有效的財務(wù)激勵至關(guān)重要。在我國“雙軌制”管理體制條件下，許多非營利組織管理者被賦予了較多財務(wù)責(zé)任，而財務(wù)權(quán)利則較少。他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得晉升或更高薪酬，往往會采取一些“亂收費”、降低物品或服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量等行為。這與非營利組織財務(wù)激勵所期望出現(xiàn)的情況恰好相反。

（三）完善組織內(nèi)部利益分配制度

為了保證管理者正確行使其財務(wù)權(quán)利、履行職責(zé)，非營利組織必須完善其內(nèi)部利益分配制度，重點是使管理者能夠獲得與他們承擔(dān)的財務(wù)權(quán)利和財務(wù)責(zé)任相對應(yīng)的個人利益，并且做到公平與效率相結(jié)合，既要合理拉開差距，調(diào)動管理者的工作積極性，也要保證分配公平，不致形成相互敵對的情緒。非營利組織內(nèi)部利益分配應(yīng)盡量做到科學(xué)、合理和規(guī)范，否則會引發(fā)一系列問題。如果管理者利益過大，他們將消耗更多的時間和精力在維護和爭奪財務(wù)權(quán)利上，有可能引發(fā)諸多內(nèi)部矛盾；利益過小，則不足以推動管理者盡職盡責(zé)的工作，財務(wù)運行的有效性難以提高。我國非營利組織財務(wù)運作缺少規(guī)范，“家長制”作風(fēng)較為嚴(yán)重，造成責(zé)、權(quán)、利的配置極不合理。非營利組織管理者利用手中的財務(wù)權(quán)力可以謀求較大的個人私利，往往使他們遺忘了自身背負的財務(wù)責(zé)任和組織宗旨。

（四）改進績效評價制度

非營利組織不能像企業(yè)那樣以利潤數(shù)字作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，它們對管理者的財務(wù)激勵必須以其組織績效作為依據(jù)，考慮他們到底做了什么事情及其對組織產(chǎn)生的影響，并做到賞罰分明、合情合理。如果不能做到這一點，非營利組織就不能將管理者的個人利益與組織績效相掛鉤，就不能制定出對管理者及其他成員行之有效的財務(wù)激勵對策，從而使他們覺得在非營利組織中干得好和干得不好沒有任何差別，無法有效地調(diào)動他們的工作積極性。在這種情況下，非營利組織管理者就非常容易產(chǎn)生偷懶、在職消費、短期決策等機會主義行為。因此，研究如何改進績效評價制度對非營利組織具有極其重要的現(xiàn)實意義。我國非營利組織通常缺乏嚴(yán)格的績效評價制度，即使有也不能真正做到科學(xué)合理，不能反映管理者的真實努力水平，從而也就不能制定激勵約束有效的財務(wù)政策，導(dǎo)致他們普遍采取道德風(fēng)險和逆向選擇行為，造成了組織社會公信力缺失和財務(wù)困境。

（五）完善管理者任免制度

管理者任免制度包括非營利組織對管理者的績效評價體系等內(nèi)容，它是對非營利組織管理者進行有效的聘用和解雇的前提條件之一。只有管理者達到組織的績效標(biāo)準(zhǔn)，他們才可以繼續(xù)承擔(dān)非營利組織的業(yè)務(wù)運營和財務(wù)職責(zé)，并獲取相應(yīng)的利益回報。由于管理者的預(yù)期是明確的，只要不想失去現(xiàn)有的職位，造成個人聲譽損失，他就會努力從事工作，并注重非營利組織的長遠發(fā)展和目標(biāo)實現(xiàn)情況。但在我國，大部分非營利組織沒有人事任免權(quán)，再加上我國“能上不能下”的人事行政制度，非營利組織管理者在謀取個人私利、損害組織及利益相關(guān)者利益的同時，卻不必對其財務(wù)行為負應(yīng)有的責(zé)任，不存在職位競爭及被解雇的風(fēng)險，導(dǎo)致他們普遍采取一些機會主義行為。