集團公司資金集中管理初探

（上海市供銷合作總社 上海200030）

集團公司是指由于公司進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，或者因為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要，在不同區(qū)域設(shè)立了相應(yīng)的子公司，從而形成了一個以母公司為核心、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的，具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的企業(yè)群體。目前集團公司普遍存在資金管理散亂，管理方式、手段落后，效率低下等問題，財務(wù)風(fēng)險日益顯現(xiàn)。資金集中管理是指將集團下屬企業(yè)的資金歸集到集團總部，實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控的一種管理手段。通過資金的集中管理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險。

一、發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢探討

資金集中管理模式主要包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式、收支兩條線模式和現(xiàn)金池模式等。現(xiàn)金池模式是一種通過委托貸款方式，電子技術(shù)處理手段，實現(xiàn)集團下屬公司在銀行的結(jié)算賬戶資金自動歸集到集團母公司，進行統(tǒng)一管理，調(diào)劑余缺，從而提高資金使用效率的一種管理手段。這是目前許多集團實施資金集中管理的首選工具，它結(jié)合了其他模式優(yōu)點，具有技術(shù)先進、靈活性較高等優(yōu)勢。資金集中管理的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）提高資金監(jiān)管能力，降低財務(wù)風(fēng)險。實施資金集中管理，通過對資金流入、流出的總控制，及時了解下屬企業(yè)資金存量和流量，隨時掌握其經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險；其次是通過對下屬企業(yè)收支行為尤其是大額支付行為的有效監(jiān)控，實現(xiàn)對下屬企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，確保資金安全穩(wěn)健運作，防范企業(yè)風(fēng)險。

（二）提高資金使用效率，優(yōu)化資源配置。實施資金集中管理，有利于盤活下屬企業(yè)閑置資金。由于下屬企業(yè)情況各異，在經(jīng)營過程中，某些企業(yè)出現(xiàn)資金短缺，而某些企業(yè)卻有大量資金閑置。通過資金集中管理，可以盤活閑置資金，通過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)進行資金的合理調(diào)配，降低集團對外利息支付，實現(xiàn)資金使用效益最大化，同時優(yōu)化集團整體的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，增強集團整體的融資和償債能力。

（三）提高融資談判籌碼，降低融資成本。實施資金集中管理后，有利于充分利用資金歸集后的規(guī)模效應(yīng)，建立與銀行良好的合作關(guān)系，在融資談判時處于有利地位，便于爭取優(yōu)惠的貸款利率，從而降低企業(yè)融資成本。

二、集團公司資金集中管理的模式構(gòu)建

（一）制定資金集中管理實施方案。實施資金集中管理前，首先要制定整體實施方案與詳細的分步實施計劃，最好采取漸進式的分步實施方案，先選擇相對容易、簡單的企業(yè)進行試點，然后再逐步在集團內(nèi)展開與推廣。

（二）統(tǒng)一銀行賬戶管理。實行銀行賬戶規(guī)范管理，對集團下屬企業(yè)原有銀行賬戶進行清理，如無特殊情況一般要求僅保留基本賬戶，納稅專戶。同時要求下屬企業(yè)在集團選定的合作銀行開戶，開通網(wǎng)上銀行，納入資金集中管理平臺。并要求企業(yè)收付款結(jié)算，需集中在該銀行賬戶中。嚴格控制集團下屬企業(yè)開立銀行賬戶，下屬企業(yè)中如因業(yè)務(wù)需要，需保留或新開立銀行賬戶，經(jīng)集團審批同意后方可實施。集團公司通過對銀行賬戶的規(guī)范管理，能夠減少銀行賬戶數(shù)量，壓縮銀行賬戶沉淀資金。

（三）核定企業(yè)營運資金。根據(jù)集團下屬各企業(yè)收入、支出情況以及經(jīng)營特點，逐一核定各企業(yè)的營運資金余額，該余額一般情況下可以滿足企業(yè)正常營運的資金需求。超出核定的資金余額，由銀行定期自動從下屬企業(yè)銀行賬戶中劃入集團母公司賬戶。如果企業(yè)發(fā)生對外支付的金額超出核定的營運資金，企業(yè)可向集團提出資金下?lián)苌暾垼?jīng)集團審批后劃入企業(yè)賬戶后對外支付。通過對集團下屬企業(yè)的大額資金的實時監(jiān)控，有效地控制企業(yè)的資金風(fēng)險。

（四）設(shè)立資金結(jié)算中心。在集團公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心，負責(zé)集團資金歸集、調(diào)撥、籌資、投資等工作，資金結(jié)算中心通常設(shè)立于集團母公司財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運作的職能機構(gòu)。其主要職能有：制定資金集中管理的工作流程，負責(zé)下屬企業(yè)資金集中和撥付等結(jié)算工作；及時監(jiān)控集團下屬企業(yè)的資金流動情況，特別是大額資金的流出，及時發(fā)現(xiàn)問題；嚴格按規(guī)定程序?qū)徟瘓F內(nèi)部借款事項，認真評估內(nèi)部借款的安全性，規(guī)避風(fēng)險；負責(zé)集團對外籌資工作，同時為下屬企業(yè)資金籌集提供服務(wù)；建立內(nèi)部資金集中管理崗位責(zé)任制，保證資金集中管理業(yè)務(wù)的有序開展；審查、匯總集團下屬資金收支預(yù)算，準確預(yù)測集團資金需求，做好資金需求的平衡；在確保集團資金流動性的前提下，對集中資金進行理財。

資金結(jié)算中心實質(zhì)是從集團整體角度對全部資金進行監(jiān)控、管理、調(diào)劑和使用，進而提高資金使用效率，減少資金閑置，降低財務(wù)費用以及提高集團信用等級和融資能力，強化內(nèi)部監(jiān)控，增強資本運營能力。

（五）強化資金預(yù)算管理。預(yù)算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)要切實改變目前財務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，建立健全全面預(yù)算管理機制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴格的預(yù)算管理程序之中。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，為資金的全面預(yù)算和及時結(jié)算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行。

集團資金預(yù)算以下屬企業(yè)為基礎(chǔ)，下屬企業(yè)按年度、月度預(yù)算定期上報資金預(yù)算，甚至可以細化到每周編制資金預(yù)算，經(jīng)匯總后形成集團總的資金預(yù)算。預(yù)算一經(jīng)確定，必須做到嚴格按資金預(yù)算用款和撥款，及時對資金的去向加以監(jiān)控，定期對各下屬企業(yè)的資金預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤，將預(yù)算與執(zhí)行情況進行比較，分析差異，查找原因。不斷提高企業(yè)資金預(yù)算的準確性，最大限度地減少企業(yè)資金占用，為資金集中管理的順暢運行打下堅實的基礎(chǔ)。同時形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

三、集團公司資金集中管理在實際執(zhí)行中需注意的問題

（一）充分調(diào)動下屬企業(yè)參與集團資金集中管理的積極性。集團下屬企業(yè)對資金集中管理的認同和積極參與是集團實施資金集中管理成功與否的一個重要因素。實施資金集中管理后，下屬企業(yè)資金的籌集、使用、存放等管理權(quán)限的上收；下屬企業(yè)的資金收付都在集團的監(jiān)控下，使得企業(yè)的資金變得透明；集中資金統(tǒng)一運作后，收益如何分配等問題，難免會使下屬企業(yè)產(chǎn)生疑慮，甚至抵觸情緒。因此，集團公司在實施資金集中管理前必須充分考慮這些問題，首先要加強實施方案的宣傳以及與下屬企業(yè)的溝通，盡快爭取企業(yè)的理解和支持，必要時可以與企業(yè)的年度考核目標相結(jié)合；其次要加強資金結(jié)算中心的服務(wù)職能和意識，做到監(jiān)管與服務(wù)并重；最后，要采取市場化運作手段，下屬企業(yè)歸集的資金以及內(nèi)部貸款的利息，可以比銀行更優(yōu)惠，使得參與資金集中管理的企業(yè)能夠取得良好的收益，從而充分調(diào)動企業(yè)參與的積極性。

（二）集團總部籌資、投資、資金平衡能力的提高。集團實施資金集中管理后，隨著下屬企業(yè)資金管理權(quán)限的上收，對集團總部的相應(yīng)能力，提出了更高的要求。集團總部必須著力提高籌資能力，以滿足集團正常運營以及戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求；必須提高資金的平衡、配置能力，從而達到提高資金使用效率的目的；必須提高投資能力，運作好所歸集的資金，努力實現(xiàn)資金收益的最大化。

（三）合作銀行的選擇。集團實施資金集中管理時，尤其是選擇現(xiàn)金池模式，必須要考慮所選合作銀行的服務(wù)質(zhì)量和收費問題。實施資金集中管理后，集團總體對外利息支付必然減少，但企業(yè)的網(wǎng)上銀行劃款手續(xù)費將會大幅增加，使得企業(yè)的總體收益下降。因此，在選擇合作銀行時，必須加強與銀行協(xié)調(diào)，盡可能將費用降到最低，努力實現(xiàn)資金集中管理利潤最大化。

總之，資金是集團公司發(fā)展的命脈，是企業(yè)經(jīng)營活動的最終體現(xiàn)，資金管理工作是企業(yè)集團財務(wù)管理的核心。對于集團公司，資金有效控制與使用效率是集團生存和發(fā)展的支撐、集團效益的有利保證。資金集中管理是集團公司資金管理的必然選擇。