用好績效考核這把“雙刃劍”

周珀

破解企業用工難題，除了解決招工難問題，激發員工的工作積極性，發揮員工的最大價值成為企業的又一良策?？冃Э己说淖罱K目標和作用正在于此。

績效考核是企業對員工工作績效評價的一種制度，它是通過系統的方法和原理來評定和測量員工在職務（崗位）上的工作行為和工作效果。它是企業管理者與員工之間的一項管理溝通行為，其結果直接影響到員工薪酬、獎金、福利以及職務升降等諸多切身利益?？冃Э己说淖罱K目的是激發員工的工作表現，提高員工的工作積極性和發揮最大價值，最終達到企業的經營目的。在實際工作中，績效考核的作用不僅是這些，通過績效考核還可以讓員工明白企業對自己的評價，自己存在的優勢、不足以及努力的方向，并提高員工的滿意度、成就感和對未來的期望值。因此，我們說績效考核最顯見的作用是為員工的工作調整、薪酬水平、職務變更提供依據，同時是建立在管理者和員工之間的一個正式的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協作。

考核其實就是一個用于管理的行為手段，其目的不應側重于考慮人的去留而主要是要去激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成工作的任務，實現企業的目標。因此，我們又說企業實行績效考核是正確地誘導員工的工作動機，使他們為實現自身需要的同時不斷完成企業的目標。企業從物質和精神上給于既定的獎勵，從而使員工的工作積極性和創造性繼續保持和發揚下去。另外，我們也要特別注意企業管理者在對員工實施績效考核時，由于設置的績效目標和考核方式、標準不當，也會使企業丟失績效考核的初衷，適得其反。企業員工表面上雖不表露出來，但內心和行為上抵觸，長期下去必然對企業的發展帶來很大的隱患。因此，績效考核運用的好與壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

如何運用好績效考核是各個企業面臨的一個十分重要的問題，大家一直在摸索、探討和實踐。筆者就數十年的管理經驗，對績效考核在企業中的運用作以下幾點論述。

績效考核與目標管理的有機統一

好的績效考核應該與目標管理相結合，做到有機統一。企業目標管理與績效考核有著不可分割的相互作用，它們的關系可以具體表現為：

績效考評是目標管理中不可或缺的一部分。通過對一定時期（目標時期）內員工工作績效的考核，總結與評價目標任務的完成情況，對員工的工作績效作出正確的總結和評價并給以既定的獎勵或負激勵（處罰），可以激勵員工不斷實現目標，甚至超越目標。

目標管理讓績效考核工作系統化和更具操作性?？冃Э己烁鶕繕斯芾碇贫ǖ臉藴?、任務進行相關量的考核，目標管理的目的是實現目標，其采用的方式、步驟，在其實現的過程中的績效如何，需要采用績效考核來予以評價，因此，績效考核有了系統性和操作性。

績效考核方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施具有顯著的影響力?？冃Э己说墓?、公正，公開，對下一時期的目標實現具有積極的推進作用，反之，失于公準將打擊員工實現目標的積極性，對企業下一時期的目標管理產生負作用（破壞力）。

績效考核應當伴隨著企業上一階段目標任務的結束而結束，并隨新的目標管理任務實施而重新開始新的績效考核。其考核數據、側重等因新的目標任務而修訂，不是千篇一律不動的。

績效考核與激勵機制的有效結合

激勵有多種形式，物質的，精神的和行為的。物質激勵如薪酬待遇、福利等；精神激勵如表揚、評優等；行為激勵如職位晉升、培訓等，我們說這些都是正激勵。還有批評、罰款、降職等負激勵。當今社會“ 金錢萬能”的思想在相當一部分人的頭腦里已經“根深蒂固”，同時物質需要是人類第一需要，是人們從事社會活動的基本動因，因此，一般企業首選的激勵方式是物質激勵。但在實踐中我們也看到一個不爭的事實，不少企業在使用物質激勵中耗資很大，但收效甚微，預期的目的和效果并為達到，員工對激勵的相應積極性不高，造成企業貽誤了組織發展的有效時機。對此，我們在設置激勵機制的時候，首先要搞清楚需求原理，要知道員工最需要的是什么，從而設置符合各層級員工不同需要的激勵。通常情況下女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽“現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

好的激勵是引導員工不斷實現企業目標的誘因，當員工需要實現和得到激勵時績效考核才真正有用武之地，體現出績效考核對企業發展和目標實現的作用。企業在設置激勵和績效考核時，一定要將二者有效的結合起來考慮，要設置滿足不同層級員工的需求的激勵制度，同時在績效考核中根據不同層級、不同需求的員工給予不同的績效考核。激勵是誘餌，績效考核是量尺，二者要保持有效的相互作用和結合，才能使得各自發揮最大的效力。

另外，員工為獲得激勵成果，會超水平發揮自己的能量，也有可能會采取非常規非正常的手段以謀取激勵。因此，我們的績效考核要對員工有一定的約束力，使員工明確怎樣做才符合組織要求，進而不斷增強責任心、忠誠心和敬業精神。同時績效考核要具有能激勵員工積極進取意識，幫助員工自我價值的實現，有利于組織提高工作效率等積極作用。因此，我們的績效考核要有持續性的績效考核檔案，通過持續的績效檔案可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的給出個性的激勵，提高員工績效能力。同時績效考核檔案也是員工職業發展培養過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效考核中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估一個員工的績效。

績效考核的規范性與客觀公正原則

績效考核的科學性源于考核的規范性和嚴密性。如果考核內容制定得不規范，績效考核就會形同虛設，流于形式，不僅結果不能全面真實地反映員工的工作情況，還會挫傷員工工作積極性，并使績效考核變得煩瑣、難以操作?？陀^公正原則是績效考核極其重要的原則，是績效考核具有權威性的重要保證。企業在開展執行績效考核時，應注意以下幾點：

首先，依據崗位職務的實際建立科學適用的考核指標體系和考核標準，按照崗位職責的不同予以分類，實事求是地進行考查，防止以情感、偏見、誤解等主觀意識代替客觀標準的現象，最大程度采用客觀尺度進行絕對考核。所謂客觀尺度，就是客觀的絕對標準。如一個裝配流水線工人每天或每月在正常情況下，應該或能夠保質保量完成多少定額，同時又必須遵守哪些行為規范等。

其次，績效考核量要科學符合實際?？己肆康脑O計要匯集專家意見和同行業企業考核的經驗，同時要適合本企業的特點和實際。在企業不同時期，不同發展階段，對員工績效考核的重點不同，考核量不同。

績效考核的過程要民主和透明。在實際操作中，要使所有員工對績效考核結果都滿意是一件非常困難的事。但是，民主性和透明度常常是顯示績效考核客觀公正的必要條件。制定考核標準時要廣泛聽取員工意見，特別是一些有職工代表大會制度的企業要選取職工代表參與制定績效考核體系，并將考核制度、考核依據以及考核結果等及時地反饋給員工，聽取員工的申訴、意見，采納合理的建議。透明度是指績效考核的所有過程都必須是公開的，要有員工或員工代表參與其中。

第三，考核人員應具有代表性和權威性。這里說的權威性可以是外部專家也可以是企業內部的權威人士?？己藭r不應是一個或兩個人，應該是企業不同部門，不同層級的員工組成的考核組?？己私M應堅持公正性、原則性，客觀、辯證、全面、深入、細致地看待問題、分析問題，對員工的績效做出實事求是的客觀評價。

績效考核與企業管理者的管理理念

績效考核的實質其實也是一種企業管理手段，因此我們說企業的管理者以什么樣的態度看待績效考核，以及績效考核的目的決定了一個企業績效考核的成敗和性質。有的企業績效考核的目的不是“以人為本”而是“以錢為本”。美國華盛頓大學福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》一書中說：“以人為本”的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現出企業管理層對員工成長發自內心的關懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，為企業的發展創造價值。而“以錢為本”的管理理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣，如：工資往底線靠，加班常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務要扣獎金；福利差，對員工的生活漠不關心；培訓很少，員工職業發展以及職位晉升空間狹小……總而言之，“以錢為本”的管理就是通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。“以錢為本”的管理必然依賴于極其苛刻的績效考核去落實執行，因此必然會使員工產生強烈的反感，在其內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關系只是簡單的雇傭關系。處于此心態的員工絕不會盡心盡力為企業工作，更不可能充滿激情地為企業創造價值。因此，我們說通過企業的績效考核可以看出企業管理者對企業的經營管理理念，以及企業長久健康發展的遠景。

在企業開展績效考核時我們的企業管理者首先要做到自身廉潔，不要對自己放寬或降低考核標準，多拿多占企業財富，從而在員工中產生負面影響；其次是要做到公正不偏，設置崗位不任人唯親；要經常于員工進行溝通，尊重支持下屬工作，對員工所做出的成績要盡量表揚并兌現激勵承諾；再者是在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；最后是企業管理者要為員工作出榜樣，通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力?？傊髽I管理者要通過績效考核肯定員工的成績，促進員工的工作積極性、創造力和想象力，給予員工工作上的心理滿足和生活上的物質滿足，以及自我價值的體現。

績效考核與企業文化的融合

企業文化對績效考核的實施有一種無形的指導、影響作用。同時企業文化也要通過企業的價值評價體系和價值分配體系來發揮其功能，通過績效考核有助于實現從企業價值觀到員工價值觀形成相對統一的基本轉變過程，因此企業文化與績效考核之間是一種相輔相成的關系。

企業單純執行績效考核，而沒有在企業內部塑造積極正確的企業文化，讓員工被動的從主觀上認同績效考核的作用。這很容易產生“老好人”現象?！袄虾萌恕爆F象在企業實施績效考核時一種非常普遍的現象。我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化里就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法真實反映出員工的工作績效或價值。“老好人”現象還會產生一個很大的危害：一名老員工，由于年齡和知識結構等各方面的原因導致績效不佳，而他的上級在考評時通常會給出這樣的結論“他是老員工，為企業貢獻過很多，應給予照顧”。要知道這對高績效員工尤其是那些朝氣向上拼搏的年輕員工的積極性造成了極大的傷害。我們說一個真正有思想、有抱負的人才，是不會愿意在這樣的一個環境中工作的。

“以人為本”是企業文化的靈魂，而績效考核中對員工的激勵手段也是“以人為本”的文化管理。因此，在激發員工工作熱情、挖掘其潛力和創造力、高效地實現工作目標方面，企業文化和績效考核的作用是一樣的，企業文化可以豐富績效考核的激勵手段，績效考核又使企業文化逐漸創建和成熟起來。

績效考核的綜合運用原則

我們不應該把績效考核看成薪酬、獎金分配的單一用途，績效考核在提高組織效率和員工的績效能力等各方面還有更豐富的用途。

績效考核是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁之一。企業可以根據本企業的特點而采用不同的績效考核，例如可以運用工作績效，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下崗位輪換一下以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，體現出工作的報酬就是工作本身，可見績效考核在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；運用績效考核形成員工對企業的認同感、歸屬感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

對于公司整體而言，績效考核可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效考核，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證企業發展戰略的實現。

對于員工個人而言，績效考核可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。

績效考核體系的維護與改進

很多美國企業指導績效考核的重要原則之一是“你只能得到你所考核的東西（you get what you measure）”。也就是說，企業應該將所希望員工表現出現的行為和結果放到考核系統中去。不予以考核的項目一般不會引起員工注意，更不會努力去做。但是，若把每一個企業要提倡的行為都放進考核體系中去，又會出現另外一種危險，那就是可能引導員工把自己的積極行為進行外歸因，即自己做這些事是為了在績效考核中得到高分從而得到組織的獎勵，而不是發自內心的行為。進行外歸因的結果是，一旦這些項目不再進入考核系統，他們就不再去做了。事實上，一個企業中有許許多多看起來微不足道的小事，不足以放進考核體系，但如果大家都自覺去做的話，會對企業的整體氛圍產生十分積極的影響。

我們常說的企業公民行為，正是這些不納入考核體系的行為，在相當大的程度上決定了一個企業的文化，成為間接引導員工行為的強大推動力。因此，在績效考核制度、內容、標準的設計時，我們要保證科學性，嚴密性，規范性和可執行性，同時不要忘記要不斷地對績效考核體系進行維護和改進。任何事物都不是一成不變的，績效考核體系同樣如此，要有周期性或有目的的改進企業的績效考核體系，使其始終符合企業的現狀實際，符合當下時代的需要，符合行業的特點，符合員工大多數人的需要，如此才能保證績效考核不斷的誘發和引導員工內在的工作動力。

最后，我要說的是績效考核對企業而言是把“雙刃劍”，企業不應過分夸大績效考核的正面作用，而忽視了它的負面的破壞力。我們要理性地看待績效考核，以科學的方式制定符合企業自身實際需要的考核體系和標準，在一種相對公正、透明、規范的環境中去執行，最終實現企業與員工共贏的績效考核模式。