鄭西客運專線項目風險管理流程的分析

曹津暉

(鐵道第三勘察設計院集團有限公司)

鄭西客運專線作為我國首批建設的大型鐵路客運專線項目，投資大、建設周期長、項目參與方多、牽涉面廣，在實施過程中多種風險事件會干擾項目工程的正常運行，進而直接影響項目的進度、費用、質量和安全控制，給項目造成難以預料的損失。同時，為學習和借鑒先進的咨詢管理理念和方法，我院牽頭與美國柏誠公司(Parsons Brinckerhoff International，PBI)、德國鐵路咨詢公司(DB International GmbH DBI)共同組成了鄭西客運專線工程咨詢單位，PBI主要負責項目管理方面的咨詢與管理業務，DBI主要負責具體技術、施工管理等方面的咨詢與管理業務。

由于項目建設周期長，項目所面對的不確定事件更多，如國家、行業相關政策法規的變更，宏觀經濟環境的變化等;項目參與方多，就使得項目計劃和執行過程中的協調工作難度增加。為此，我們與PBI一同制定了風險管理計劃(Risk Management Plan)。形成了一套詳盡的風險管理流程控制體系。

根據PMBOK(Project Management Body of Knowledge，即項目管理知識體系，是美國項目管理協會(PMI)對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述)指南的定義。項目風險是一種不確定的情形或事件，其發生會對至少一個項目目標(如進度、成本、范圍、質量等)造成正面或負面影響。工程建設項目風險的特征主要有客觀性、隨機性、相對性、可變性、可測性、可分隔性和多層次性。這些特征都預示出了項目風險的可被認知性，即通過恰當的手段對項目風險進行識別和管理，從而達到預防風險以減少損失的目的。其過程為:風險管理規劃、風險識別、風險分析(定性及量化分析)、風險應對設計及風險監控6個部分和過程。

風險管理計劃:決定項目風險管理的原則、方法、流程等;

風險識別:分析何種風險會對項目造成影響并將風險的特征記錄歸檔;

定性風險分析:根據風險發生的可能性及其影響將風險排序以便進行后續的分析;

定量風險分析:計算識別出的風險對項目目標的影響;

風險應對計劃:制定流程或規定降低風險發生概率或減弱風險對項目的影響;

風險監控:跟蹤識別出的風險，監測殘余風險，識別新的風險，執行風險應對計劃并評估其在項目生命周期中的效度。

不同的項目風險的共同特點是其不確定性。已知的風險是指那些已經識別出并分析過的風險，PMBOK指南對于這類風險的管理流程做出了如圖1的一般性建議。

圖1 PMBOK指南建議的風險管理流程

圖1中灰色底色的方格是各管理流程或過程，其中淺灰色方格是風險管理子過程，深灰色方格是PMBOK指南中的其他管理過程或流程;指向方格的箭線是該流程是輸入，從方格指出的箭線則是該流程的輸出，輸入與輸出的內容標示在箭線的上方或附近。從圖1中可以看出，風險管理是一個動態的過程，各個子過程都可能對已經識別出的風險進行進一步的修正，而對風險的識別又影響到其他子過程進行、子計劃的制定;同時風險管理與項目管理、變更管理等緊密地結合在一起，貫穿項目生命周期的各階段。

1 鄭西項目的風險管理流程

根據PMBOK指南建議的管理思路和原則，編制了鄭西客運專線項目風險管理流程，見圖2。

圖2 鄭西客運專線項目風險管理流程

從圖2中可以看到，鄭西項目風險管理被劃分為四個階段，其中第一，二階段與PMBOK指南中的風險管理計劃、風險識別、風險分析相對應;第三，四階段與風險應對、風險監測和控制相對應。鄭西項目風險管理流程同樣包含在項目生命周期內不斷深化風險識別與管理的理念，這與PMBOK指南關于風險管理的建議原則也是一致的。

通過對風險管理流程中各步驟責任單位的確定，將不同風險識別和控制的責任分配給最適宜承擔相應風險的部門或單位，充分利用項目各方的經驗共同進行風險的識別和管理。

風險管理要求對識別出的風險進行分級，為了進行風險分級，首先對鄭西客運專線可能發生的風險進行了分類，分為項目管理風險、項目執行風險、項目自然或社會風險、項目政治法律風險四大類。按照風險發生的概率、頻率，將風險劃分為經常(F1)、可能(F2)、偶然(F3)、罕見(F4)、極小可能發生(F5)五個等級;按照風險事件所造成的后果，將風險劃分為沒有影響(R)、輕微(1)、普通(2)、嚴重(3)、災難性(4)五個等級;將風險的概率和風險的影響作為評價風險的兩個維度，做出風險評級矩陣，如表1。

表1 鄭西客運專線項目風險評級矩陣

從表1中可以看出，依據風險發生概率和影響程度的不同組合，風險被劃分為四個等級，并制定出了每個等級相應的預警和處理措施。其后，再對風險編碼體系及風險管理組織結構做出相應的規定。表2是鄭西客運專線項目風險管理登記表中摘選的部分風險。

表2 風險登記表示例

表2中只包含了部分項目，實際的風險登記表中還包括其他風險控制及減低措施，剩余風險的頻率、程度和等級，項目風險狀態，風險處理負責人，更新日期，業主職能部門，專業，合同編號，意見和備注，變更來源等項目。《風險登記表》中各風險由項目各參與方提交風險收集表匯總得到，風險收集表收集的風險經過討論決定是否加入《風險登記表》中，經登記的風險即進入風險管理流程的控制中。

風險管理的動態性在項目執行過程中體現為每月的風險管理會議及月報，每個月的風險管理會議對上一個月的風險管理工作進行總結，評估上一個月發生的風險及其監控情況;并結合項目當前階段識別新的風險，從而使鄭西客運專線項目風險管理工作不斷深化和完善。

2 鄭西項目風險管理計劃和規定的分析

作為鄭西客運專線項目咨詢單位的一方，在鄭西客運專線項目建設過程中參與了項目風險管理流程中的各個環節，現對該項目的風險管理計劃和規定進行具體的分析。

作為咨詢單位，組織項目各參與方開展了項目風險的識別工作，形成了186條風險。通過分析，將其按照前述的風險評級標準劃分為A～D四個等級，得到20條A類風險，99條 B類風險，56條 C類風險和11條D類風險。

其中A類風險包括:土建工程需要重新設計或返工;承包商不能按時開工;現場施工與設計不符;地質情況惡劣;隧道發生事故時，救援人員可能會作出錯誤決策;施工過程中發生事故時，救援人員難進入現場;架梁事故;施工過程中發生隧道火災等(B、C、D類風險不在此贅述)。通過與項目各參與方的溝通，對識別出的186條風險的原因和后果進行了分析;分析了現有的風險控制及減低措施或其他已實行的措施，確定了各風險的責任單位和責任人;將上述信息一并登記形成《風險記錄表》，需要注意的是《風險記錄表》將隨著工程的不斷開展而更新。

為了能使項目風險管理工作得以落實，使前期對風險識別的大量投入得以體現，使項目參與各方在風險管理工作中協同一致，就需要通過正式的途徑明確各項目參建單位在項目風險管理方面的職責及工作范圍。通過月度風險管理會議，項目參與各方結合實際工程實施中出現的問題對《風險登記表》進行過多次更新或修正，最終識別的風險及其處理情況見表3。

表3 鄭西客運專線項目風險分布情況表

從表3中可以看出，經過不間斷的風險識別，風險數量從最初的186條增加至401條;截至1月，共關閉風險79條，各等級風險關閉率分別為:A類風險8.3%;B類風險10.9%;C類風險33.1%;D類風險27.3%。可以看到，對于項目有重大影響的A、B類風險的關閉率較低，而可容忍和可接受的風險關閉率較高，這種情況的出現與各級風險的特點有關，如C、D類風險易于處理和控制等;但同時也反映出前期對于A、B風險識別和處理的預計不足，從《風險記錄表》中可以看出，對于A類風險的描述和劃分尚不夠細致，一些風險范圍過大，難以有針對性的制定處理措施進行風險控制。

3 總結

通過對鄭西客運專線項目風險的識別和分級，實現了在施工的過程中依照所建立的風險指標體系對風險進行控制，并根據實際施工中所出現的問題對風險體系進行動態的修正，從而減少了不確定因素對該工程的影響而獲得很好的效益。

綜合考慮項目的環境壓力和動態變化，結合項目的具體特點制定有針對性的風險管理計劃和措施;動態層級的風險管理體系的特點體現為對模糊、不確定的風險事件進行離散化的識別和分析，通過對各條風險的描述，明確各風險事件的內涵、處理措施及責任單位和責任人，將抽象的“項目風險”概念轉化為一條條能夠預報和處理的風險事件，使風險管理落到實處;在對合同的分析和理解到位的前提下，做到始終保持獨立第三方的角色，對己方權限的利用要充分而不過分，對各方的責任分配要有很強的法律意識和合同意識;此外，由于PMBOK指南是國際項目管理和工程咨詢行業的通用語言，具有合理性、明晰性和易操作性，所以在與國外工程咨詢單位合作時，遵循該指南是十分重要的。

在項目的風險管理過程中，雖然對中國國情和項目具體特點有一定的考慮，但程度不夠深入，如最終A類風險關閉率僅為8.3%，說明對風險識別的把握不夠準確，高估了風險的頻率或嚴重程度，從而導致某些低級別風險獲得高評級;這說明對中國鐵路客專項目還缺乏深入的理解。在以后的咨詢工作中應借鑒鄭西客運專線項目風險管理工作中的經驗，逐步探索適合中國國情的客運專線項目風險管理的方式和方法。

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