電網企業導入六西格瑪管理的必要性和可行性

王東旭，史景超，劉志全

（上海久隆企業管理咨詢有限公司，上海 200025）

1 六西格瑪管理簡介

六西格瑪管理是一種基于顧客需求和組織經營戰略持續改進的管理模式，起源于20世紀80年代中期的美國摩托羅拉公司，發展于杰克·韋爾奇時期的通用電氣（GE），經歷了由冷轉熱、由西而東、由頂級跨國公司到普通企業的傳奇歷程。

六西格瑪管理最初是一種著眼于提升質量的過程改進方法，它通過對現有過程進行界定、測量、分析、改進和控制（簡稱DMAIC流程），消除過程缺陷和無價值作業，不斷提高客戶滿意度。

自20世紀90年代中期開始，六西格瑪管理逐漸從一種過程改進方法演變為一種提升企業競爭力和實現組織變革的戰略舉措。從更廣泛的意義上講，六西格瑪管理是一種新型的企業文化和管理哲學。這一哲學中蘊含著六大主要原則，即真正關注顧客、以事實和數據驅動管理、以過程為重、預防性管理、無邊界合作、力求完美但容忍失敗。

2 電網企業導入六西格瑪管理的必要性

2.1 六西格瑪管理是精益化管理向縱深推進的必然要求

從理論上看，六西格瑪管理與精益化管理的方法論相對清晰，但各自覆蓋的范圍則比較模糊，二者互相融合的趨勢日益明顯。隨著信息技術的廣泛應用，使精益化管理中運用一些統計分析技巧越來越簡便，而六西格瑪管理往往將精益化管理作為整個管理改進過程的一個必不可少的組成部分，是在初期必須進行的重要準備。正因為如此，現在越來越多的人認可“精益六西格瑪”的說法。

盡管六西格瑪管理與精益化管理的分界線比較模糊，但還是認為六西格瑪管理是一種更高層面上的管理方法。這是因為，精益化管理雖然從本質上說可以脫離高級統計分析工具而獨立存在，但在信息技術日新月異的今天，如果不能借助系統的統計分析工具，其應用前景和實際效果都會有較大的限制。

對大多數電網企業而言，開展精益化管理已有3～5年的時間，總體上取得了顯著效果。同時也清楚地看到，電網企業的精益化管理目前正處于瓶頸狀態，對此應該正視并未雨綢繆加以解決，這些瓶頸主要體現在2個方面：

（1）部分精益項目的改進成效難以量化，通常采用定性描述的方法。

電網企業通過精益化管理普遍提高了職工的持續改進意識，這一點已經成為共識。同時也應注意到，在其他行業中出現頻率最高的經濟指標或運營指標，甚至在電力行業非常注重的客戶滿意度、供電可靠性等指標，一般情況下并沒有出現在精益化項目的建議書或評估報告中。電網企業的精益改進成果有時只是一般性的定性描述，比如“提高了客戶滿意度或者供電可靠性”等，至于到底提高了多少，則缺乏具體數據支撐。

造成這種現象的原因有2點。第一，電網企業內部尚未形成“數據支撐一切”的氛圍，造成有些衡量指標過于寬泛，比如客戶滿意度就是一個影響因素眾多的指標，某一方面的改進成果對這一指標有多大影響實際很難界定；第二，通過指標轉換計算改進成果的能力有待提高，在過去特定條件下往往形成了一些既定的考核指標，比如到達故障現場的平均時間（一般指95598接到電話報修或調度人員發現故障到相關人員到達現場的時間），這一指標通常也會用于不同供電公司之間的比較。其實，這一時間指標完全可以轉換為經濟效益方面的指標，比如縮短搶修時間增加的售電量、搶修人員人工成本降低百分比等。通過類似的轉換，大部分項目的改善成果應該能夠量化分析。

（2）有些精益項目的改進成效雖然能夠量化，但解讀不一定準確。

缺乏必要統計知識的人，對數據的解讀并不一定準確。因此，有的項目表面上看似有一些改進效果，但未必確有實效。要準確判斷是否有效，還需要借助“統計分析”這雙慧眼。

例如某供電公司2010年平均到達故障現場的時間為28.5 min，標準差為5.2 min，現從2011年的搶修資料庫中隨機抽取20個時間數據。按傳統計算方法，20個數據的平均值為27.365 min，與2010年的28.5 min相比，平均到達故障現場的時間降低了3.98%，可以近似看成4%。這樣理解似乎沒有任何錯誤，果真如此嗎？

現在借助專業的Minitab軟件，對這20個數據進行解讀（見圖1）。第1步將相關數據輸入Minitab；第2步進行正態檢驗，因為P=0.504＞0.05，表明數據為正態分布；第3步進行單樣本總體均值檢驗（路徑為：統計＞基本統計量＞單樣本Z），在對話框中輸入已知的總體標準差5.2，待檢驗均值28.5，備擇選項中選擇“小于”，點“確定”；第4步得到結論，因為P=0.165＞0.05，故在95%的概率下，不能肯定到達故障現場的時間已經降低。

圖1 某供電公司到達故障現場時間檢驗過程

2.2 通過六西格瑪管理挖掘改善空間

電網企業的特點決定了其改善空間應該始終聚焦在確保電網堅強、提高客戶滿意度、降低運營成本、提高經濟效益等方面。

在保證電網堅強方面，除了上文提及的到達故障現場的時間，還可以從故障修復及恢復送電各個環節的分段時間及總時間、調度判斷故障原因一次準確率、缺陷（故障）一次消除率、設備檢修工時等方面深入挖掘改善空間。

在提高客戶滿意度方面，可以從營銷人員接待客戶平均時長、95598接聽電話平均時長、業擴接電平均時間、電壓波動幅度等方面挖掘改善空間。

在降本增效方面可改善的空間就更多，比如變電站建設工期、施工現場安全管理和質量管理、人均勞動生產率、庫存物資周轉率、流動資金周轉率、生產管理系統（PMS）等核心業務平臺使用情況等等。

特別說明的一點是，發現可改善空間既需要持續改進的意識，也需要包括統計學在內的多方面的專業知識。正因為如此，改善空間可謂“說有就有，說無也無”，關鍵就是誰來看，怎么看。比如電力營銷人員接待客戶平均時長一般不會引人注意，實際上如果進行統計分析，很可能發現人與人之間存在較大的差異，顯然其中有值得總結推廣的先進經驗。

3 電網企業導入六西格瑪管理的可行性

3.1 六西格瑪管理已在服務業得到成功應用

六西格瑪管理雖然起源并成熟于制造業，但實際應用早已突破制造業，在服務業的眾多領域生根發芽。

早在2001年，六西格瑪管理就開始應用于國外銀行業，提高服務質量和經濟效益。其中，IBM銀行使貸款手續由1周縮短到1～2天；花旗銀行將信貸決策周期縮短了67%，即從3天縮短到1天；美洲銀行將顧客滿意度提升了25%。

2006年，上海電信對上一年度的話費異議率進行分析，發現以百萬機會的缺陷數（DPMO）表示的總話費異議率水平為213，其中疑似異議水平為142，真實異議為71。經過六西格瑪管理改進后，話費異議率下降幅度達到20%。

3.2 六西格瑪管理在電網企業已有實踐案例

六西格瑪管理在國內電網企業也已經有探索性實踐。華北電力大學胡笳等在2009年3月的《廣東電力》上介紹了某地區供電局運用DMAIC模型改進居民用戶客戶滿意度的實際案例。

該供電局通過數據分析發現，居民用戶對停電通知、95598熱線、投訴處理的滿意度較差。進一步的問卷調查表明，影響客戶滿意度的因素有2類，一是信息溝通障礙，二是服務流程缺陷。通過建立95598短信服務中心、升級語音系統、增加電話坐席、簡化投訴處理流程等改進舉措，該供電局的居民用戶客戶滿意度有了較大幅度的提高。

3.3 持續改進的理念已經在電網企業深入人心

電網企業能否導入六西格瑪管理，非常關鍵的一點就是企業員工是否具有持續改進的理念。

一般而言，管理變革包括解凍、變革和凍結3個階段，其中解凍階段最主要的工作就是轉變人們的理念。大部分變革失敗的企業，在解凍階段或多或少地存在著理念轉變不到位的問題，導致變革要么從一開始就起步艱難，要么一陣風草草收場。

大部分電網企業從2006年開始推行精益化管理。在過去的幾年中，通過網站、會議、報刊、視頻、漫畫、展板、條幅等多種形式反復宣傳持續改進的理念，充分展示精益化管理的實際成果，持續改進的理念已經深入人心。

3.4 電網企業通過精益化管理建立了一支高素質人才隊伍

電網企業要導入六西格瑪管理，必須有一支接受過專門訓練的高素質人才隊伍。這是因為相關人員必須首先掌握高級統計應用的相關知識，熟練使用相關統計軟件，六西格瑪管理才能順利推進。

電網企業在系統推進精益化管理的過程中，培養了一大批掌握了精益方法和工具的實干型人才。在精益管理與六西格瑪管理日漸融合的大背景下，故障模式影響分析（FMEA）、80/20原則、Pareto圖等工具的掌握以及實際的項目管理經驗，對于六西格瑪管理人員而言都是不可缺少的。

此外，部分電網企業在過去幾年中，已經多次派人參加專業培訓機構舉行的六西格瑪管理培訓，形成了六西格瑪“綠帶、黑帶”的人才梯隊。

3.5 信息化的大規模應用為六西格瑪管理積累了必要的原始數據

為了打造信息化企業，電網企業近年來不斷加大信息化投入。不少網省公司近三年信息化累計投入占公司資本性和成本性累計總投入的比例已經達到5%左右。隨著PMS、數據采集與監控系統（SCADA）、內容管理系統（CMS）、企業資源計劃（ERP）等系統的功能日益強大，電網企業積累了大量的基礎數據，這是六西格瑪管理能夠順利開展的必要前提。

4 結語

六西格瑪管理作為一種先進的管理模式，在傳統制造業和服務業等眾多行業已經得到了很好的應用，在中國的電網行業目前正處于起步嘗試階段。無論從縱深推行精益化管理，還是從挖掘改善空間，電網企業導入六西格瑪管理均有其內在的必然性。從員工理念、人才隊伍、原始數據積累等關鍵要素看，電網企業也完全具備了系統導入的可行性。因此，對中國的電網企業而言，當前是導入六西格瑪管理的好時期。

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