“洋職員”成了“洋干部”

○ 文／郭啟忠 付 強

“洋職員”成了“洋干部”

○ 文／郭啟忠 付 強

為了實現(xiàn)國際化目標(biāo)，渤海鉆探國際工程公司委內(nèi)瑞拉項目部轉(zhuǎn)變思想，將提升員工本土化率作為一項系統(tǒng)工程進(jìn)行推動。截至今年8月，項目部員工本土化率突破了90%。

2012年8月，渤海鉆探國際工程公司委內(nèi)瑞拉項目部實現(xiàn)了兩個一直苦苦追求的目標(biāo)：一是這個有著25部鉆修井機的大項目設(shè)備動用率首次達(dá)到100%，二是這個項目的本土化率突破了90%！

“這兩個數(shù)字，我其實更看重后一個。我們的項目有1500多名中外員工，本土化率能達(dá)到90%，我很驕傲！”項目經(jīng)理王勇毫不掩飾興奮之情。他表示，枯燥的數(shù)字蘊含著豐富的內(nèi)涵。從小處說，較高的本土化率大大降低了項目部的成本和安全風(fēng)險；從大處說，項目部已經(jīng)深深地扎根在委內(nèi)瑞拉，已經(jīng)被當(dāng)?shù)厣鐣邮埽殖瘒H化邁出了一大步。

“走出去”要先換腦筋

●本土化率的提高將中方員工從繁重的體力勞動中解放了出來，他們開始從事設(shè)備維修等技術(shù)含量高的工作。

石油企業(yè)要成為國際化公司，必須實現(xiàn)本土化管理，這是不二選擇。

渤海鉆探是較早進(jìn)入委內(nèi)瑞拉石油技術(shù)服務(wù)市場的石油企業(yè)，1999年就開始在這個“風(fēng)景如畫，美女如云，石油如海，鉆塔如林”的國度為“國際化”理想打拼。

頭兩年，由于擔(dān)心當(dāng)?shù)貑T工的工作能力和技術(shù)水平達(dá)不到要求，項目部一般會選擇從國內(nèi)引進(jìn)管理和技術(shù)人員。現(xiàn)實情況卻給大家迎頭一棒：由于語言不通和文化差異，管理難度非常大，人工成本也居高不下。“好在通過這兩年的工作，大家對當(dāng)?shù)厣鐣辛艘粋€基本的了解：委內(nèi)瑞拉和中國相比，在工作方式、民族、宗教、文化等領(lǐng)域有自己的特殊性，而且隨著委內(nèi)瑞拉國家意識和民族意識的提升，對外國企業(yè)的本土化要求也越來越高。進(jìn)入這樣的市場，最重要的就是要換腦筋，不能照搬在中國的一些思維和管理模式。”曾任委內(nèi)瑞拉項目經(jīng)理的于順明在回顧那段難忘歷史時表示。

思路決定出路。那時起，渤鉆委內(nèi)瑞拉項目部開始了本土化之路。第一步要做的是把輸出勞務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龉芾怼．?dāng)?shù)毓蛦T的技術(shù)水平差，中方工程師就手把手地教會、教熟為止。當(dāng)?shù)毓蛦T工作上能獨當(dāng)一面了，就把中方員工從繁重的體力勞動中解放出來，一心一意地負(fù)責(zé)技術(shù)管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和設(shè)備維修。第二步就是做好加減法。一方面把中方人員持續(xù)不斷地減下來，從每隊兩班10人減到8人直到目前的3~4人。另一方面則把當(dāng)?shù)貑T工持續(xù)不斷地補充上來。就這樣，這個項目的本地化率十幾年來不斷攀升，直到目前的90%。

用工本土化率的提高對項目發(fā)展壯大產(chǎn)生了積極作用，成本、安全風(fēng)險降下來，工作質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)信譽升上去，項目的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，從5~6部設(shè)備發(fā)展到目前的25部鉆修井機， 設(shè)備動用率也始終保持高水平。

本土化必須系統(tǒng)化

本土化是一項系統(tǒng)工程，人員本土化是核心。

渤海鉆探委內(nèi)瑞拉項目部為真正實現(xiàn)“洋為中用”，十幾年來有計劃、有重點、有步驟地提升當(dāng)?shù)貑T工的專業(yè)技能，激發(fā)和滿足外籍員工個人價值體現(xiàn)等深層次需求，努力培養(yǎng)他們的歸屬感和成就感。

培訓(xùn)“洋學(xué)徒”成為“洋教師”。委內(nèi)瑞拉的石油儲量和產(chǎn)量均居世界前列，歐美跨國公司已在此經(jīng)營百年，成熟的管理人才、操作人才基本上都被他們攬至門下。所以，渤海鉆探委內(nèi)瑞拉項目運作初期，招聘的外籍雇員大多是石油鉆探行業(yè)的“門外漢”。為了快速提高外籍雇員的專業(yè)技能，項目部經(jīng)過認(rèn)真研究，確定了“培訓(xùn)本土化”的思路，制定了外籍員工隊伍“三階培訓(xùn)法”。第一階段是在項目初期委托當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ呐嘤?xùn)機構(gòu)對外籍雇員進(jìn)行入廠培訓(xùn)。第二階段是在項目運行中由中方導(dǎo)師現(xiàn)場帶徒培訓(xùn)。第三階段是項目運作成熟后，選拔技能成熟的外籍雇員到中國集中學(xué)習(xí)，把他們培養(yǎng)成國際培訓(xùn)師后，再對其他外籍雇員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。通過這種方式既逐步解決了外籍雇員隊伍技能低下與安全生產(chǎn)不相適應(yīng)的矛盾，又培養(yǎng)了一支“洋教師”隊伍，克服了語言、文化障礙，縮短了接受和適應(yīng)的周期，較好地提升了外籍員工隊伍的整體技能素質(zhì)。

激勵“洋打工”成為“洋先進(jìn)”。剛到渤海鉆探委內(nèi)瑞拉項目部，外籍雇員大多缺乏歸屬感，把自己定位為臨時打工者，對企業(yè)的感情、忠誠度、工作積極性和主觀能動性均遜于中方員工。為此，項目部在尊重民族信仰和加強人文關(guān)懷的同時，努力推進(jìn)中外文化融合，專門針對外籍雇員隊伍制定了《外籍雇員管理辦法》、《外籍雇員績效考核管理辦法》等一系列激勵約束機制。通過政策杠桿作用對表現(xiàn)優(yōu)秀的外籍雇員給予物質(zhì)和精神的雙向激勵，特別將外籍員工納入了公司的先進(jìn)評選行列，年度評選出了一定比例的“洋先進(jìn)”，并送到中國總部旅游學(xué)習(xí)、隆重表彰，在外籍員工隊伍中引起了強烈反響，項目的向心力和凝聚力大大增強。

●渤海鉆探委內(nèi)瑞拉項目不僅為當(dāng)?shù)靥峁┝司蜆I(yè)機會，而且?guī)椭?dāng)?shù)匕l(fā)展了油氣工業(yè)。

選拔“洋職員”成為“洋干部”。委內(nèi)瑞拉項目部在長期實踐中認(rèn)識到，受宗教信仰、民族文化、社會環(huán)境、政治環(huán)境、語言等多個方面的影響，在管理過程中尤其是外籍員工管理僅靠基本制度約束或高壓管理只能事倍功半，僅靠物質(zhì)或精神激勵也很難改善根本問題。為此，項目部在人員本土化過程中牢牢抓住“洋為中用”這條主線，緊扣外籍雇員在企業(yè)工作自我價值的實現(xiàn)需求，大膽將一批業(yè)務(wù)優(yōu)秀、忠誠敬業(yè)的外籍雇員選拔為“洋干部”，大大提升了外籍雇員的工作積極性，增強了價值感。目前，項目部擔(dān)任部門總監(jiān)、副經(jīng)理等高級管理崗位的外籍員工已達(dá)20余人。

本土化助力國際化

“從對國際市場一無所知，到如今我們在七八個國家建立海外項目，本土化對于我們學(xué)習(xí)先進(jìn)的國際管理理念、項目運營模式、真正走向國際化起到了巨大的推動作用。”渤海鉆探國際工程公司經(jīng)理劉光木感慨地說。

在渤海鉆探海外市場人員本土化進(jìn)程中，委內(nèi)瑞拉項目部走在了前面，也最早感受到了本土化管理給項目帶來的變化。

“在先進(jìn)管理理念和優(yōu)秀人才匯聚的委內(nèi)瑞拉，本土化是塊金字招牌，能大大增強項目在當(dāng)?shù)厣鐣墓J(rèn)度，吸引一批外籍高級人才前來效力!”國際工程公司黨委書記李玉群對此感受頗深。

此話不假。隨著本土化率的不斷提升，項目采取了更多措施來推進(jìn)文化融合和管理融合。每逢委內(nèi)瑞拉傳統(tǒng)節(jié)日，項目部都會組織對外籍員工進(jìn)行慰問。每逢中國重大節(jié)日，邀請外籍員工參加慶典活動；組織中方員工學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言，尊重屬地雇員的歷史、文化及風(fēng)俗習(xí)慣……

這些措施真正把本土化落實到了行動上，使得外籍員工的歸屬感、價值感日益強烈。受此影響，一些原來在歐美跨國公司就職的法律、商務(wù)、經(jīng)營管理以及生產(chǎn)管理人才紛紛慕名而來。他們給項目帶來了許多先進(jìn)的國際管理理念和管理手段，對于快速提高項目的管理水平起到了良好的推動作用，使項目充滿了國際化氣息，而項目運作也越來越符合國際化公司的運作模式。

其實，在這種國際化的氛圍里，受益最大的是渴望學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的中方員工。與眾多的國際化人才近距離接觸，耳濡目染先進(jìn)的國際管理理念和管理手段，加速了中方員工的成長，成才周期從五六年縮短為二三年，為項目乃至國際工程公司培養(yǎng)了一支具備國際視野、掌握先進(jìn)國際管理理念和手段的人才隊伍。近幾年，隨著渤海鉆探國際工程公司不斷開辟新的海外市場，這批人才被陸續(xù)派往伊拉克、伊朗等國建功立業(yè)并發(fā)揮了重要作用。

本文圖片均由郭啟忠提供