兼并重組迎來政策東風

○ 文／本刊記者 張起花/高緒霞

兼并重組迎來政策東風

○ 文／本刊記者 張起花/高緒霞

工信部再次發文力促企業兼并重組工作，較強的針對性使市場增強了石化行業加速兼并重組的預期。但業內人士認為，此項工作道阻且長，需用文火來“燉”。

我國石化行業火熱發展的背后，低端產品產能擴張過快、重復建設現象嚴重、產業集中度持續下降、市場競爭趨于白熱化等問題也如影隨形，嚴重制約著行業可持續發展。對于此類問題的化解，近年來，兼并重組似乎成為業內公認的一劑良藥，政府力推，企業響應，不可否認，功效是顯著的。但期間也不乏因方式方法不當而導致的一樁樁兼并重組失敗案例，抑或因各種利益糾葛，大好的發展機會難以落到實處的尷尬。

如何根治？工業和信息化部再下決心進行干預和引導，近期下發了《關于進一步加強企業兼并重組工作的通知》（以下簡稱《通知》），要求各地工業主管部門針對企業兼并重組中遇到難點問題，協調各方力量研究解決。石化行業作為工業企業兼并重組的重點領域，必然成為各界關注的焦點、熱議的重點。

提速是趨勢

“政府主管部門調研企業在兼并重組中遇到的具體問題非常難得，必然會加速行業內企業兼并重組中難點問題的解決，進而讓企業兼并重組進一步提速。”北京首創期貨有限公司研發部能源化工研究員練異洞表示，雖然工信部下發的《通知》從內容上看非常籠統，但是意義非常。

首先，《通知》的下發表明了政府主管部門對企業兼并重組問題的重視，容易在行政層面營造出一個有利于企業兼并重組的良好氛圍，某種程度上會有利于一些問題走上解決途徑。比如，在現行管理體制下，農藥企業的無形資產，如登記證、生產許可證等并不能隨兼并重組進行無障礙轉移和使用，也就是說兩家企業表面上重組到一起，但實際上并沒有達到兼并重組的預期效果。他認為，如果政府主管部門注意到了這個問題，接下來解決問題便指日可待。

其次，《通知》有利于進一步健全企業兼并重組的組織協調機制。目前，我國多數石化企業是國有性質的，實際上是由地方國資委直接管理。企業兼并重組只有得到各地國資委的大力支持，才能更順暢地推進。《通知》明確提出，在企業兼并重組工作部際協調小組的基礎上，各地也要根據實際建立相應的組織協調機制，加強對企業兼并重組工作的領導。

此外，《通知》有一定的針對性，特別對企業兼并重組中遇到的難點問題給出了指導意見，對今后的工作分區域內和區域外兩種情況如何協調做出了指示，給出了建議。

●兼并重組容易，兩方人馬真正合二為一、親密無間卻難。 攝影/何天林

當前，我國國家政策主導的或同一地區的兼并重組都比較好推進。比如,中國化工對化工部旗下很多企業的兼并重組，云天化集團對當地涉磷企業的兼并重組等，都發展比較快。然而，跨區域企業之間的兼并重組往往較難推進，且進展緩慢。“最關鍵原因還是跨地區之間資源利用、財稅利益分配等問題無法解決。相互間的博弈無形中成為促進企業兼并重組的重要障礙。”中國石油和化學工業聯合會產業發展部高級工程師周俊華分析。一方面，各地方政府都有保護本地資源的意愿，更愿意扶持本地企業對本地資源進行開發利用。另一方面，根據我國企業所得稅法，依法在中國境內成立的企業以企業登記注冊地為納稅地點。這就意味著，如果本地的企業被外地企業兼并，本地企業的財稅收入將減少。因此，各地方政府既不愿意本地企業被外地企業兼并，也不愿意本地企業走出當地，降低對當地的投資力度，所以會對跨地區的兼并重組設置各種有形或無形的關卡。

《通知》明確指出了這個問題，且提出要認真清理廢止各種不利于企業兼并重組的規定和做法，尤其要堅決取消各地自行出臺的限制外地企業對本地企業實施兼并重組的規定。積極探索跨地區企業兼并重組地區間利益共享機制。在不違背國家有關政策規定的前提下，地區間可根據企業資產規模和營利能力，簽訂企業兼并重組后的財稅利益分成協議，妥善解決企業兼并重組后工業增加值等統計數據的歸屬問題，實現企業兼并重組成果共享。

“以前，各地方都支持當地企業的發展，沒有將企業擱在全國的大市場之下充分競爭。雖然各地企業都有飯吃，但誰都吃不好，也吃不飽。現在，國家政府部門在統一布局之下有意推動，必定會引起各地方的高度重視，從而讓部分資源和產業進行適當集中，有利于打破地方割據的局面，也有利于相關兼并重組法規的逐步完善。”周俊華說。

戰略是主導

回眸“十一五”，我國石化行業的兼并重組風起云涌。有下游企業為了獲取充足的原料來源，以保障企業自身可持續發展而展開的對上游企業的兼并重組；有同類型企業之間為了完善產業布局、擴大市場份額、提高市場占有率而展開的兼并重組；有上游企業為了延伸產業鏈或完善其產品銷售體系而展開的對下游企業的兼并重組；有政府通過機構改革等手段推動的大型企業之間的兼并重組；有大型企業集團并購重組旗下上市公司，以解決與下屬公司之間的同業競爭和關聯交易問題；也有為了尋求資源或者技術支持，將目標調向國外市場，加快對國外企業的兼并重組。

雖然成績值得肯定，但冷靜分析，周俊華直言，很多企業的兼并重組工作仍然停留在大魚吃小魚、小魚吃蝦米的過程，很少有業內期望的強強聯合、優勢互補的案例出現。從中也能反映出我國企業在進行兼并重組的過程中缺乏長遠的戰略考慮。通過政府推動或者一時機遇導向的兼并重組，雖然短期內使企業規模變大了，銷售額變高了，企業人數變多了，涉及的領域拓寬了，但因缺乏實質性技術的互補和資源整合，很難經得起市場更長久的考驗，無法確保企業兼并重組后真正做強，實現可持續發展。

因此，他認為《通知》所指出的堅持市場化運作，充分尊重企業意愿，調動企業積極性，引導和激勵企業自愿、自主開展兼并重組，以及指導本地區重點企業科學制定兼并重組方案、加強風險應對預案和重組后的整合工作，把兼并重組與企業改制、管理創新、技術改造、淘汰落后等相結合是值得特別注意的。

記者了解到，我國部分石化企業的兼并重組實際上是由政府直接推動的，比如大家都所熟知的齊魯石化對淄博化纖總廠、淄博石化廠的兼并，中化集團對山東紅潤石化的收購等。還有部分石化企業的兼并重組實際上是因市場商機催生的，如中國化工集團總公司先后控股湖北沙隆達集團、山東大成農藥股份公司、江蘇安邦電化有限公司、佳木斯黑龍農藥化工有限公司、安徽化工研究院，重慶華邦制藥進入北京穎泰科技，湖北宜化兼并湖北仙隆等。

對此，周俊華表示，在企業兼并重組過程中，一定要杜絕政府“拉郎配”的行為。政府的行為應僅限于出臺行政指導性意見，制定各種優惠保障措施，但不宜過多干預。同時，千萬不能忽視企業通過兼并重組對自身技術的改造和產品的升級。兼并重組不是簡單的擴大再生產，也不是單純增加幾條貼牌生產線，而是為了在做大的同時做強企業。所以，各企業在選擇兼并重組對象的時候，一定要嚴格按照自身兼并重組的戰略，將技術、資源、資本、市場等方方面面的因素都考慮進來。此外，企業還要將自身的兼并重組戰略和國家淘汰落后產能等政策緊密相結合，從而避免擴張了規模卻沒能優化和完善產業鏈的尷尬問題出現。

“其實，兼并重組過程也是企業自身進行變革，淘汰落后的過程，各企業應抓好每一次機會重新調整與布局產業鏈。”周俊華說。

當前，石化行業普遍存在產能過剩情況，不少產品還遭遇著外貿萎靡、內需不振、融資不暢的多重壓力。在這種背景下，如果兼并企業不顧自身長遠發展戰略，不從技術創新和管理創新的角度考量機遇，強行兼并同類企業，或與自身主業關聯度不高的企業，高負荷運轉，除了加劇產品過剩之外，還會擠占本已緊張的流動資金，最終造成企業整體生產經營困難，甚至會被拖垮。這是各企業非常值得警醒的。

“據我調研，現在石化行業內部分企業面對兼并重組機遇時，更多以眼前的利益作為衡量標準，而并不是有一個長期的戰略層面的關注與充分細致的市場研究。”周俊華說，倉促間順勢抓住的機遇固然難得，但兼并重組之后往往也會因為對風險的研究不充分，對重組后的整合缺乏經驗和準備，帶來系列麻煩，甚至以失敗告終。他認為，這方面，德國化學公司巴斯夫是值得我國企業好好研究的。因為它是一家靠著兼并重組真正發展壯大的企業，在戰略制定上有很成熟的經驗。

整合是關鍵

兼并重組其實是全球化時代企業生存和發展的基本競爭策略。然而采訪中，專家們一致認為，有戰略指導的兼并重組工作，最終成功的關鍵在于后期的整合。這一點在工信部下發的《通知》中也是有所體現的。

對此，練異洞表示，基于企業發展戰略高度的兼并重組應該在重組工作開始之前就深入研究，考慮好重組之后的管理提升、人力資源整合、客戶資源整合、實體資源整合、業務流程整合、企業文化整合、品牌資源整合等。如此整合之后企業才能在短期內高效率運行，并產生實際效益。

“如果整合工作準備充分，操作得當，企業不僅能通過兼并重組提高市場占有率，而且還能有效消滅競爭對手，提高品牌集中度，優化企業組織結構和資源結構。”周俊華亦有這樣的看法。

遺憾的是，有關機構對世界上企業兼并重組成功率的調查顯示，大多數的并購都以失敗告終，50% 的交易沒有滿足管理層的期望值或者破壞了股東價值。那么，我國在大力推進企業兼并重組的背景下，各企業該如何吸取經驗教訓，在抓好兼并重組機遇的同時，做好對重組之后的各類資源整合工作呢？

●石油石化企業兼并重組既要選擇好時機，又要審視企業的長遠戰略。 攝影/何天林

周俊華認為，企業兼并重組涉及企業發展歷史、文化背景、管理模式、人力資源、業務體系等方方面面。這些因素構成了企業兼并重組能否成功的關鍵因素。那么，在這些因素中，哪一個因素占據著主導地位呢？答案是人。從某種程度上講，所有的問題都是因人而產生的，所有問題的解決所依靠的主要力量也是人。所以，我國石化企業首先要培養一批對企業兼并重組工作有深入研究的高端領導者，由這些人去接手新兼并的企業，完成兼并企業與被兼并企業的實體資源與品牌資源的高效融合，處理好兩套管理班子的對接問題、人員安排問題、薪酬體系重建等問題。當然，這類人才的培養是需要時間的。

練異洞則認為，兼并企業與被兼并企業文化的融合更為關鍵。“企業的兼并重組，不管是政府強力介入的結果，還是企業出于資源的‘聯姻’， 重組后的文化整合都是必須面對的嚴肅課題。文化整合不是雙方原有文化的簡單疊加，而是在把握規律的基礎上，對企業新文化的一次再造，是一項系統工程。這種再造是否符合企業的實際情況，指導思想是否正確，操作方法是否得當，事關企業兼并重組的成敗。”因此，他認為，當前非常有必要對企業兼并重組中文化整合的規律加以重點研究。

目前，在一些企業的兼并重組中，核心層忙于考慮和操作戰略、組織、資源等方面的整合，而對文化整合則抱著“走到哪兒算哪兒”的隨意態度，更談不上及時成立執行機構。練異洞認為，這是十分不妥的。因為，企業文化闡釋了企業生存的使命和處理對內對外關系的價值準則，企業文化整合的意義就是使并購各方就此達成共識，溝通一致，作為組織整合的行動綱領。所以，企業文化整合應與戰略整合同步考慮、同步安排，執行機構應在并購伊始就成立并運作起來。