大運營管理在房地產工程項目管理中的應用

李志杰

(三明市城市建設投資集團有限公司,福建 三明 365000)

0 前 言

房地產行業發展多年，許多房地產企業在行業內獨占鰲頭，私營企業有碧桂園、恒大，國有企業有中海、廈門建發等。筆者在三明市某國有房地產企業工作，經歷了公司的創立和發展，公司正從傳統1.0模式向3.0大運營管理模式轉變，運營管理提效是房企需要關注的重要課題。

1 傳統房地產工程管理的現狀及問題

1.1 經營轉型滯后

2010年，廣州金沙洲地塊土地閑置3年升值21倍；筆者操盤的城投廣場項目，2016年11月拿地，土地閑置一年半，房價從預期的7 500元/m2提升至9 500元/m2，仍一房難求，單項目營業收入增加約10億元。但隨著越來越多的房企加入，土地價格已居于高位，“土地增值時代”已告別市場。2.0模式下，通過提供高端產品和精致的服務獲得產品的大幅溢價的形式，也因為房地產宏觀調控政策頻繁出臺，無法讓企業獲得持續、穩定的發展空間。2019年底開盤的城投金瀾灣項目因政府的預售限價，凈利潤率預估僅在1%左右。

1.2 組織模式不匹配

筆者所在的國有企業肩負著城市建設的重任，除房地產開發外，還負責城市基礎設施建設，如市政道路、保障性住房等。此類公建項目采用代建制，模式采用職能型組織，項目經理向各職能部門和公司高層領導報告、審批。而國有房地產公司也采用這種模式導致了：①缺乏專職人員對項目收益負責，一般情況下，項目經理只對工程進度負責，而投資收益和其他重要情況責任劃分不清；②不以經營目標為導向，各職能部門只關注本部門的業務，對項目整體由其是多部門，跨部門的協同缺乏關注，部門經理選擇對本部門最有利而不是對項目最有利的決策；③協調困難，房地產企業常需要多部門、跨部門合作，尤其在計劃關鍵節點上，需要各部門整體、高效的合作，才能按時完成。而在實際溝通和協調方面，公司缺乏協作機制，往往項目部急，職能部門不急，很難多部門、跨部門的協調項目事宜。

1.3 激勵機制不足

科學的薪酬管理制度，配合合理的激勵體系，才能夠達到激勵員工、促進發展的目的。目前國有房地產企業經常接受巡察、審計，對激勵機制的尺度把握不到位，采用一刀切，對職員(除銷售人員外)、工程、財務、后勤等員工的薪酬為固定薪金未完全按照崗位價值和工作量確定職位薪酬標準及年終獎，也沒有其他激勵機制，一定程度上不利于調動員工的工作熱情和主觀能動性，在項目一直增多、工作量一直加重的情況下，長此以往，容易打擊員工士氣，影響工作效率，從而影響了公司核心競爭力的提高。

2 大運營管理在房地產工程管理中的有效運用

2.1 大運營概念

大運營是指以財務經營目標為導向，以現金流、利潤經營指標為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現對全項目、全周期、全專業進行有效、高效的協同統籌經營，最終實現公司戰略和經營目標。

2.2 構建大運營項目管理平臺

建立一個經營目標：在項目管理的全生命周期中，聚焦并構建以實現既定經營目標為最終目的及以投資收益為中心的全流程收益跟蹤管理體系；以四大要素為核心：計劃、成本、銷售、資金；以四大體系為支撐：會議體系、成果管理體系、績效考核體系、信息化支撐體系。

2.3 一個經營目標——項目管理圍繞經營目標，聚焦項目全生命周期

項目管理以公司整體經營目標的真正達成為根本出發點，在目標確定環節，以公司歷史和同行同期數據為支撐，制定合理的經營目標，如房企拿地前、拿地后制定投測階段的總體經營目標——凈利潤率。在過程期間，及時匯報動態完成情況，落實待辦事項，提示運營風險，保證目標實現。在項目完成以后，對項目進行復盤，總結成功和失敗的經驗，優化管理，將成功經驗復制到后續開發過程中。

2.4 四大核心要素

1)計劃管理。從拿地初期，設立四級進度管控體系，包括項目關鍵節點、主項計劃、專項計劃和部門月度計劃。關鍵節點以里程碑的形式明確，包括施工許可證時點、預售時點、封頂時點、竣工備案時點，而具體計劃要從多角度來反映，包括時間、工程量、成本和形象進度，避免從單一角度看待偏差，杜絕片面性帶來的風險，全面反映總體進度狀態。

2)成本管理。國有房地產企業中，成本是重點，合同、招投標是巡察和審計的關注焦點。為實現成本全生命周期管理，設立三級管控體系，包括目標成本、合約規劃和合同執行的分級授權與管控，以合理的成本結構分類作為成本管理的基礎，以目標成本作為成本控制線，實現以合同為中心的全動態成本管理。

3)銷售管理。設立銷售計劃管控、銷售價格管控、營銷費用管控等3方面管控體系。銷售計劃管控通過銷售目標和開盤時間安排，解決做什么、怎么做、什么先做的問題，把具體銷售計劃分解到季度和月度，并在此過程中監控去化率和完成率，調整以后的銷售計劃。銷售價格管控，是通過銷售總貨值實現公司長短期利益的平衡，具體通過市場競爭、客戶需求、項目收益來確定合理的價格和去化率。營銷費用管控是通過銷售體系內部的價格管控建立月度費用預算和審批，構建投放效果數據庫，最終為后續投放提供決策參考。

4)資金管理。房地產企業一方面回款管理是重點，根據開盤計劃、去化率，擬定回款計劃，利用信息化系統的自動提醒和工作前置，提高回款速度和質量；另一方面，針對項目的支出，進行嚴格的管理，制定月資金計劃管控付款申請和審批兩大環節，前者看是否在本月度付款計劃內，后者看是否超出月度預算金額。

2.5 四大支撐體系

1)會議體系。目前房地產公司的會議層出不窮，實際卻沒有達到應有的效果，經常出現會議沒有決策，決策沒有跟蹤。規劃公司會議體系，明確梳理會議類型，比如關鍵節點會議、項目運營會議、運營分析會、各專業決策分析會等。按照會議分類，明確會議負責人，達到將會議目標、會議召開流程、會議決議跟蹤反饋落實到位。

2)成果管理體系。工程管理需要通過時間進度和成果質量兩個維度來評價工作完成情況，沒有質量的進度相當于沒有進度，甚至會出現反作用。成果體系的建設主要體現在梳理成果清單，形成責任人，制定成果標準，形成成果模板庫、成果推廣機制，確保成功經驗能夠快速復制。

3)績效考核體系。績效考核體系是房地產工程管理體系能否真正落到實處的關鍵一環，選擇績效指標，明確績效目標，對績效過程進行事前提醒、過程提醒、過程預警、事后預警。

績效考核體系的后續激勵體系也尤為重要，摒棄大鍋飯，實現包產到戶，目前房地產行業普遍的獎金分配方式是根據銷售額或利潤額按照一定的比例提成形成獎金池，然后再逐級、各部門之間分配。

當人才在房地產企業發展過程中的地位越顯突出時，好的人才激勵政策是成功的關鍵。

4)信息化體系。當房企從單城市單項目向跨區域多項目開發邁進后，集團總部統籌的工作越來越多，如果沒有信息化平臺來支撐整個工程管理體系，龐大的管理工作量會給房企帶來巨大的管理成本，所以，建設公司的工程管理信息平臺是支撐大運營管理體系落地的關鍵。

3 結 語

大運營管理是先進的管理模式和實戰策略，但對于國內房地產行業而言，沒有最好，唯有最合適，即使碧桂園、萬達的管理模式也不一定適合每個房企。現行的項目管理要因地制宜、量體裁衣，與自身企業現狀、人力、物力、財力、文化等客觀情況匹配的管理才是最佳的。

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