國際工程P6進度計劃編制探討與實踐

安東利 中國水利水電第十三工程局有限公司，天津

國際工程P6進度計劃編制探討與實踐

安東利 中國水利水電第十三工程局有限公司，天津

引 言

隨著國家“走出去”戰略的大力實施，越來越多的建筑施工企業走出國門，承接了眾多的國際工程項目。若要在競爭激烈的海外市場成功立足，就一定要適應國際工程實施的特點，在實踐中不斷學習和改進，與世界上先進的項目管理思想和施工技術接軌。項目管理的信息化是近年來國際工程領域最熱門的話題，尤其在一些管理規范的高端建筑市場，歐美國家的咨詢工程師都會指定承包商使用國際上通行的項目管理軟件，對工程項目進行信息化管控。

美國Primavera公司（2008年10月被美國Oracle公司收購）開發的P6軟件，正是這樣一款嵌入了現代先進項目管理思想，以計劃—協同—控制—積累為主線的企業級工程項目管理軟件。

我公司自2006年以來先后在卡塔爾、利比亞等國家承接了數十億美元的大型基礎設施和房建項目，雇主、咨詢工程師明確規定：承包商必須使用P6軟件編制項目進度計劃，并將日常的項目信息、結算賬單和工程索賠信息等完全融入到P6軟件中管理。并強制規定：在目標進度計劃經雇主、咨詢工程師審核批準后，必須按月更新。承包商的進度款申請、工程索賠等，必須在P6軟件中完成。

由此可見，P6軟件在國際工程實施中無可替代的地位和不言而喻的重要性，這也給我國外向型施工企業提出了新挑戰。只有勇于面對困難，迎難而上，在短期內攻下這一堅強堡壘，才能在優勝劣汰的市場競爭中，巍然屹立。

下面以我公司設計施工（DB）總承包的利比亞4500套房建項目為例，以筆者作為P6總進度計劃工程師的親身實踐，探討在國際工程中用P6軟件編制目標進度計劃的要點、難點以及解決方案，并簡要介紹美國咨詢公司在美國、歐洲、中東等高端建筑市場，對承包商應用P6軟件提出的基本要求和實施規范。

1 難點探討

1.1 日歷（Calendar）設置

根據利比亞房建項目主合同和施工組織設計，開始編制工程目標進度計劃。依據雇主方、現場監理方、總承包商方的實際工作時間，在P6軟件內設置了三個項目日歷：⑴ 工程總承包方：每周工作7天，每天9小時； ⑵ 現場監理方（CM/CS）：每周工作6天，每天8小時；⑶ 雇主方雇主方委托的美國項目管理公司（PMD）：每周工作5天，每天8小時。

在計劃編制過程中，為項目各參與方的相關作業分配了相應的日歷。進度計算后，筆者發現：作業之間的開始、完成時間發生了日期的重疊，工期甘特圖也發生了混亂如圖1所示。

經過與美方P6計劃工程師多次交流探討和筆者的深入研究，最后終于找到了問題的癥結：原來P6軟件在進行進度計算時，是以0.5小時為內部計算單位。當我們在P6中設置了日歷周工作小時后，用SQL server打開PMDB數據庫中的dbo.CALENDAR表，就會發現有許多以(0||1(s|08:00|f|12:30) ()) …… 這樣特殊格式存儲的記錄，它們就是系統內部參與進度計算的工作小時數據。

進度計算時，如果工期的時間單位設為“小時”，與系統內部進度計算的時間單位一致，P6軟件顯示的日期數據和工期橫道準確無誤；若是將工期的時間單位設為施工企業常用的“天”時，由于系統需要將內部的時間單位“小時”轉換為“天”，工期的計算結果會出現非整數天數，這樣軟件在顯示開始、完成時間和工期橫道時，出現了圖1中的數據異常現象。

接下來我們在P66.21版本中做一個有趣的實驗：作業A的日歷設置為每周工作7天，每天工作24小時；作業B的日歷設置為每周工作5天，每天工作8小時。兩道作業的原定工期都設為10天。進度計算后，當我們看到P6生成的甘特圖時，會驚奇的發現：作業A的工期橫道只顯示了3天多的長度，作業B的工期橫道為14天，反映了真實的日歷工作天數如圖2所示。

大家知道，我們在P6軟件的：管理員→管理設置→時間周期，進行企業級時間周期的設置時，如果項目的某些作業分配了多日歷，或者企業里的多個項目，作業默認分配的日歷與企業級時間周期設置不一致時，進度計算后，就可能出現計算工期和工期橫道的顯示錯誤問題。

Primavera公司目前已經注意到P6作業分配多日歷的顯示缺陷，在今年剛發布的R8.1版本中修正了部分錯誤，新版本中不會出現6.21版中那樣明顯的錯誤。但在需要使用多日歷的項目作業中，進度計算后，新版本仍會出現圖1中的顯示bug。顯然，P6R8.1也未能在根本上解決軟件多日歷按“天”顯示數據易出錯的弱點。

針對上述遇到的難點問題，我們可采用下面的解決方案：

⑴以小時為單位顯示項目作業工期；

⑵盡量避免在一個項目中，為多個作業分配多個不同的日歷，應采用間接的方法反映作業的實際工作時間；

⑶為企業的每個項目單獨創建一個P6數據庫，從而保證企業級時間周期的設置與項目作業的默認分配日歷完全對應。

1.2 工作分解結構（WBS）

目標進度計劃編制的質量好壞，工作分解結構（WBS）起到至關重要的作用。WBS一定要反映主合同的總體框架，便于我們和咨詢工程師對項目的費用、質量、進度、合同、信息等方面對項目進行全面管控。WBS對項目的工作范圍逐級進行分解，應涵蓋施工圖所涉及的全部分部分項工程，最終創建適合項目控制細度的最優化目錄樹層次結構。

在P6軟件中創建了項目，定義了WBS層次結構，接下來我們要做的是作業的定義。通過在相關WBS下創建更為細化的作業（工序），達到圍繞WBS對整個項目進行全范圍管控的目的。可以說作業是項目逐層分解的最小單位，我們可以在作業上加載資源（角色），并分配資源的預算數量和預算費用；隨著工程的進展，在相應資源上定期輸入資源的實際使用數量和實際發生費用，這樣我們就可以在作業層級上輕松實現資源預算值和實際值的兩算對比，從中迅速發現作業資源的使用是超支了還是節省了，并得到具體的定量數值。這為我們在工程實施過程中，發現偏差和采取有效措施糾正偏差，提供了最準確和最具說服力的工程直觀數據。

創建了作業，下一步的重點是根據實際作業順序，為每道作業連接邏輯關系線，確定作業有哪些緊前和后續作業。邏輯線連接完成后，我們就可以利用P6內置的世界上最好最快的進度計算引擎，快速對整個項目的工期進行估算，從而得到項目的計算工期。進度計算后，如果發現編制的目標計劃不完善，可以隨時對計劃進行調整優化，最終生成符合項目要求的理想目標進度計劃。

2 歐美咨詢工程師對承包商編制P6目標計劃的一般要求和編制要點

在國際工程實踐中，歐美咨詢工程師通常會給承包商一份《P6計劃技術指導書》（以下簡稱《技術指導書》），詳細闡明P6計劃編制要點，在其審閱過程中，主要針對這些要點對承包商編制的P6計劃進行審核?！都夹g指導書》在項目代碼、WBS、關鍵線路、日歷、作業代碼、作業名稱、工期、邏輯關系、項目分類碼、里程碑、強制關系、延時、資源、費用、報告格式、報送圖表和提交程序等多方面作了細節的說明。承包商必須嚴格參照此指導書的指引，完成目標進度計劃的編制和更新。

圖1

圖2

承包商報送的P6進度計劃，咨詢工程師將嚴格對照《技術指導書》的相應條款，逐條審閱，最后形成規范的審閱報告，送交承包商。只有形式上完全符合《技術指導書》的相關規定，內容上與主合同、施工組織設計完全一致的目標進度計劃，才能得到咨詢工程師的批準。若不能滿足其要求，計劃將會被駁回，要求承包商繼續修改，直到他們滿意為止?？梢姎W美咨詢工程師對P6計劃的審閱是相當嚴格和規范的。下面我們就來具體闡述P6目標進度計劃的編制要點：

2.1 作業（Activity）

2.1.1 作業代碼（ID）和名稱：

作業ID的編碼需規范，應參照項目的WBS和分部分項工程的層次結構，預先制訂好編碼規則。例如我們可以采用施工區域—施工部位—作業類型等分段式語句，命名每道作業的唯一ID號。每當看到某一作業的代碼時，從ID號就可以了解到這一作業的基本概況，從而為計劃編制者和審閱者提供更為方便和直觀的檢索便利。

作業名稱在定義時應清晰和唯一。作業名稱必須包含至少一個動詞（如挖、填、澆筑等）、一個賓語（如底板、柱、梁等）和一個位置（如工區、房號等）；作業名稱命名還應反映施工地點和施工主體信息。

2.1.2 里程碑（Milestone）作業：

依據主合同和施工組織設計，計劃中應創建相應的里程碑作業。如：訂立合同、開工令、雇主批準、進場權、營地建設、人力動員、施工階段、合同中點、完工時間等，都可以設為里程碑作業。里程碑作業應被分配每年365天，每天工作24小時的項目日歷，以反映此里程碑事件在全年某天的任何時刻都在發生。

2.1.3 作業工期（Duration）：

除了提交和采購作業，其它作業的原定工期不得超過30天。若承包商某些作業的工期確需超過30天，應向咨詢工程師提交書面申請報告，并附詳細的變更理由。只有咨詢工程師書面回復同意后，承包商方能在計劃中加載這些工期超過30天的作業。

2.1.4 作業的邏輯關系（Relationship）、延時（Lag）和限制條件（Constraint）：

除了第一和最后一道作業，應為所有的作業連接其緊前和后續作業的邏輯關系線。開口作業是嚴格禁止的。作業的延時是不允許的，除非得到雇主和咨詢工程師的批準。一般情況下，不允許使用作業的限制條件，只有雇主和咨詢工程師批準后，才能使用。

2.2 分配資源（Resource）

2.2.1 加載費用

承包商應當對照主合同工程量清單（BOQ）的各個條目，在P6計劃相關WBS下建立相應的作業，我們稱這種作業為“BOQ作業”。工程量清單中的任何一項，必須能在P6目標計劃中找到一道BOQ作業與之對應。隨著工程進度的不斷延伸，應定期（按月）更新BOQ作業中的實際工程量。具體操作步驟為：將每月完成的工程量（費用）輸入到P6中相應的BOQ作業，在P6中保存本期完成值，軟件就會為我們自動匯總計算本期完成的工程量（費用）數值。根據主合同單價，系統可自動生成項目當期工程進度款支付賬單。

在P6里，咨詢工程師和承包商可以檢查和復核每道BOQ作業的工程量，如果在作業選項卡的“工作產品和文檔”上分配相關的往來信函和掛接現場工程量簽證文檔，對于作業工程量的認定，就更加清晰明確了。

2.2.2 加載資源

除了將費用加載到相關的BOQ作業中外，我們還可以將人力、材料、機械等資源加載到相應的作業中。根據工程的進度情況，對人、材、機等資源進行定期（按月）更新，從軟件生成的資源直方圖，就可以判斷出哪些資源配置不足，需要盡快加強改進；哪些資源過剩配置了，產生資源浪費的現象，需要項目調動協調，避免出現人員窩工和設備閑置現象的發生。

資源的配置是項目成本控制和保證進度目標得以實現的重要管理措施，也是P6計劃編制和更新的難點。項目的高層管理者和P6計劃工程師一定要經常參照資源直方圖，想方設法的平衡資源的負載，盡量保持資源的高工作效率，減少資源超限量分配和作業資源嚴重不足現象的發生，使項目沿著預定的目標軌道，高效健康地運轉。

2.3 項目日歷（Calendar）

只允許使用項目日歷，不允許使用全局日歷。項目日歷在命名時，應包含項目代碼和日歷的簡要描述。鑒于在1.1中探討的日歷設置問題，項目日歷應設為每天工作8小時。工作小時應設為每天8：00至17：00。日歷中應當將法定節假日設為“非工作”。

2.4 報告和圖表（Deliverables）

2.4.1 承包商應當撰寫一份關于目標進度計劃的陳述性報告，主要內容有：

①項目的基本信息；

②承包商為使目標進度按期完成，所采取的方法和步驟；

③項目關鍵線路的說明；

④潛在的問題和承包商的解決方案。

2.4.2 承包商應當提交的主要圖表：

①依最深層級的wbs展開的，含所有作業的計劃明細圖表；

②必須包含的列名：作業代碼、作業名稱、完成百分比、原定工期、尚需工期、總浮時、開始時間、完成時間；

③項目關鍵線路圖表；

④贏得值圖表：應包含預算值、贏得值和實際值；

⑤現金流量表：應展示整個項目工期的現金流量情況。

⑥日歷清單；

⑦資源清單。

3 結語

前面我們論述了國際工程實施過程中，承包商利用P6軟件編制目標進度計劃的要點，探討了編制目標進度計劃過程中遇到的難點問題及其解決方案；也闡述了歐美咨詢工程師對于P6目標進度計劃的基本要求；簡要介紹了歐美咨詢工程師發布的《P6計劃技術指導書》的核心內容。

上述內容只談到了國際工程項目P6目標進度計劃的編制，而目標進度計劃的更新、資源實際值的分期錄入、工程進度款的生成、實際工期的預測、利用P6進行工程索賠等諸多重點內容，因本文篇幅所限，都沒有涉及。希望今后有機會再與同行們交流，共同提高P6軟件的應用水平。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.05.021