多視角下的企業價值創造

宋海燕

（四川大學工商管理學院，成都 610064）

1 企業價值創造模型

企業是以盈利為目的，通過整合各種生產要素（土地、資本、勞力、企業家、技術、管理、信息、創意等）為市場提供產品或服務以滿足客戶的需求并實現其自身價值。經過各種生產要素的投入，通過商業模式的價值創造過程，進入銷售領域實現企業價值，如圖1所示。

圖1 企業價值創制模型

第一，企業進行生產的第一步是生產要素投入，由于企業所面臨的社會經濟條件、經濟發展趨勢、產業結構、物流體系、資源情況、科技發展水平等不同，所以在不同的環境下企業投入要素的側重點不同。土地、資本、勞力、企業家要素適合大規模生產條件，技術、管理、信息、創意更適合網絡經濟發展形勢、客戶需求多樣化的外部環境。企業的價值不僅取決于生產要素的種類和數量，而且取決于生產要素的結合方式。

第二，企業通過其商業模式創造價值，商業模式由業務模式和盈利模式構成。盈利模式是企業的根本所在，因為它是企業獲得利潤的表現形式、是根本。商業模式是公司在其邊界之內和之外設計的一項生產和傳遞價值的系統工程，并將產品或服務傳遞給目標客戶。企業盈利模式基本的5個要素包括成本、稅收、收入、現金和時間。

第三，企業通過滿足目標客戶的需求實現價值。實現企業價值由營銷和銷售的過程完成，這一過程受市場因素和生態因素的影響。市場因素是指企業銷售過程當中所面臨的市場環境，包括企業當時處于的經濟周期、競爭對手的狀況、市場的供需情況如何、客戶的需求特征等；生態因素要求企業考慮自身節能的同時要考慮整個社會的生態情況。

2 基于生產要素的企業價值創造

所謂價值創造，是在投入產出過程中，產出價值大于投入價值而實現的增值活動。其本質是對資源的占有、使用和得到回報。環境不同創造價值的主導因素不同，但是只要對社會發展有利，對生產效率的提高起到積極的作用，任何要素都可以成為創造價值的主體。

本文中所提的超級市場是指連鎖超級市場，滿足顧客日常生活需求的零售業態，它是實行自助式服務和集中式一次付款的一站式購物的銷售方式，以滿足消費者對基本生活用品需求為目的。超級市場的投入要素土地、資本和勞動力是三個基本的要素，而其他要素也不可缺少，表1是對連鎖超級市場要素的投入分析。

投入要素同樣可以創造價值，大型連鎖超市的賣場一般通過租賃和自購兩種方式獲得，自有物業和商業地產的投入使得大型連鎖超市在過去幾年中收益頗豐，一個重要原因是得到了土地升值的價值。

表1 連鎖超級市場投入要素分析

3 基于商業模式的企業價值創造

創造價值的主要過程是商業模式，商業模式主要由業務模式和盈利模式構成，研究如何將投入要素轉化為對客戶有價值的產品或者服務，在這一過程當中經常用到的研究方法有價值鏈和價值網。

（1）商業模式

盈利模式是企業的根本，因為它直接為企業提供現金流和利潤，是企業價值的直接創造者。盈利模式兩個最基本的要素成本和收入是大型連鎖超市獲得盈利的兩個重要因素，對于大型連鎖超市來說，其成本的重要組成部分是租金成本、人力成本、設備折舊、能耗和物流等。大型連鎖超市的面積一般都在一千平米以上，其租金支出巨大；在我國物流成本較高，我國超市的物流成本和分銷成本占大型連鎖超市的總成本是美國的四倍。大型連鎖超市新的盈利模式正在形成，通過自有物業、減少中間商以及物流技術的不斷發展以及物流的外部環境的優化，新的盈利模式逐漸出現。再者，大型連鎖超市通過占用供應商資金使得其現金流比較充裕，進而可以獲得更多的發展壯大的機會。

關鍵資源是企業擁有的能保持企業的持續發展并且可以增強企業的競爭優勢的資源，關鍵資源既包括有形的資源又包括無形的資源，不同的企業所擁有的關鍵資源不同，一般的關鍵資源包括人才、技術、渠道、信息、品牌等。對于大型連鎖超市來說所要求的關鍵資源有：人才、品牌、技術（營銷技術、選址技術、商品管理技術等）、采購能力、物流能力等。采購能力對于大型連鎖超市非常重要，現在有些開始實行直接采購的形式，例如“農超對接”就是農民直接向超市提供農產品的新型流通方式，直接采購降低了很多中間環節，降低了商品的損耗并且提供了大型超市的經營毛利，尤其是一些生鮮產品，不僅惠及了百姓的日常生活而且解決了農民銷售難的問題，即提高了農民的收入又滿足了消費者的需求。

企業價值創造的關鍵過程是商業模式，商業模式才是區別企業創造價值能力的根本，一個優秀的商業模式應該能處理好企業與合作伙伴的關系以及如何組織企業內部的人力資源系統。大型連鎖超市最重要的合作伙伴莫過于供應商，從企業的角度既要和供應商合作共贏又要不被供應商所牽制，公司應該與幾個供應商保持長期的、良好的、不間斷的合作關系。連鎖超市所采用的直采形式減少了中間環節，避免了和中間商的合作摩擦，提高了進貨質量并且降低了采購成本。商業模式的另一個重要方面是協調好組織內部的關系，增進內部的工作及生產效率。

（2）價值鏈

價值鏈經常被用于分析行業的競爭優勢，企業一旦掌握了價值鏈的關鍵環節，也就抓住了利潤的大部分，這些環節可以是研發環節，可以是銷售環節，也可以是品牌創建、信息技術等等，行業不同創造價值的重點不同。

對于大型連鎖超市來說，不同時期其價值鏈的驅動力不同，1930年在美國的紐約誕生了世界上第一家大型超級市場，與西方相比我國的大型超級市場顯得年輕的多，一直到改革開放之后，隨著中國加入WTO，外國的連鎖超市大量涌入，促使我國的大型連鎖超市得到快速發展，其驅動力表現在：

第一，需求驅動。在產業價值鏈定義中，消費者需求是其核心內容，某種產業價值鏈之所以能夠形成或發生變化，完全是為了提供能滿足消費者某種需求的效用系統，離開了消費者需求，產業價值鏈便失去了存在的基礎。受消費者需求的影響，大型連鎖超市價值鏈開始發生變化，從原來的追求銷售額變為對采購方式及渠道的重視，價值鏈出現了新的增值部分。

第二，科學技術發展的驅動。由于計算機技術的發展，大型連鎖超市實現了人們自由購物的方式，不再是面對面的銷售，顧客可以自由挑選自己喜歡的商品。物流技術實現了系統工程、價值工程、配送技術等各方面的協調，提高采購及銷售的效率，同時也推動了更多業務的誕生。

第三，競爭越來越激烈。經過十幾年的發展在我國的大型連鎖超市的競爭已經非常激烈，除了家樂福之外，零售業的巨頭沃爾瑪以及易初蓮花等都入駐中國市場，再加上國內的一些大型連鎖超市，物美、聯華超市（含華聯）等上百家企業，競爭的激烈程度可想而知。

（3）價值網

價值網是一種新的業務模式，它是以客戶需求為導向，各個相關企業共同參與業務來為客戶提供產品或服務。大型連鎖超市及其相關合作伙伴共同組成了滿足消費者需求的價值網絡：

第一，優異的客戶價值。價值網是以客戶為中心的價值創造體系，它要求企業實現與客戶共贏的經營效果，要求網內成員企業之間高度協調，各成員企業業務能力相互匹配，才能實現價值網的高效運作。

第二，網內企業之間的相互關系。價值網是由眾多企業組成的一個體系，其創造價值是通過成員企業之間的緊密動態的合作形成的，較價值鏈加強了企業之間的合作程度。價值網內企業面臨多方面競爭，既要應對同行業的競爭又要適應網內企業的持續優化的動態均衡。供應商、渠道商、配送系統、合作伙伴、客戶等共同構成了大型連鎖超市的價值網。很多合作企業或者伴隨著大型連鎖超市規模的擴大而迅速成長或者因為不能與之協調合作而被淘汰；從以出租或聯營為主的經營方式到以自營為主的經營方式，大型連鎖超市越來越形成了以自己為核心、眾多合作伙伴為之提供產品或服務的網絡主體。

第三，企業的核心競爭力。企業獲得利潤的根本還是自身的核心競爭力，企業在價值網中的重要程度取決于其核心競爭力，在高效運作的價值網中，要求參與的企業要有獨特的核心競爭力，才能保證價值網創造出更優的價值。價值創造關系網所追求的核心能力將由顧客所需的價值決定10，對于提供日常生活用品大型連鎖超市，如果其顧客定位為中低收入者，對顧客而言價格和質量及物流是最重要的，那么大型連鎖超市就要有低的進貨渠道和高的品質保證以及快速的產品配送速度。企業的核心競爭力加強了其在價值網中的地位，影響了企業之間的合作關系，加強了自身在價值網中的穩固性，增強了企業的議價能力。

價值網中的三個核心模塊相互作用、相互影響，優異的客戶價值加強了企業之間的相互關系，企業之間的相互關系維持了企業的核心競爭力，核心競爭力又創造了優異的客戶價值；優異的客戶價值決定了企業的核心競爭力，企業的核心競爭力又限制了網內企業之間的相互關系，企業之間的相互關系促進了優異客戶價值的形成。

4 連鎖超市企業價值創造的思考

根據以上的分析可以看出，基于企業價值創造模型的大型連鎖超市的價值創造主要有生產要素和商業模式兩種。生產要素的價值創造在過去幾年最為明顯的是土地的升值，企業自購入經營場所的大型連鎖超市獲得了豐厚的土地升值的回報；商業模式的價值創造隨著經濟環境、技術發展和消費者逐漸成熟的發展形成了許多新的盈利模式。大型連鎖超市有的追求低價形象、有的強化生鮮經營、有的開辟高端路線，定位不同其盈利模式不同，也就是說，不管企業定位是什么，其盈利模式一定要與目標客戶相一致，找到目標客戶的真正訴求，再建立起價值網絡進而實現客戶的價值和企業的價值。

我國本土的大型連鎖超市既面臨沃爾瑪等這些洋品牌的挑戰又要應對國內百貨店、批發市場、商業街和便利店的競爭，可見要想獲得利潤一定要有創新和差異化，有能深深吸引客戶的特別之處。大型連鎖超市既要加強內部的品牌、品類、物流和信息等的管理，又要強化自己在價值網中的地位，與客戶和利益相關者建立一個融洽且高效的價值創造網絡，實現多方面的價值創造。

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