基于物流責(zé)任中心的物流企業(yè)成本管理模式探析①

徐州工程學(xué)院管理學(xué)院 戴昕

我國(guó)物流行業(yè)起源和發(fā)展比較晚，因此關(guān)于物流企業(yè)的成本管理的研究起步也相對(duì)較滯后，直到上個(gè)世紀(jì)九十年代才開(kāi)始物流方面的研究，而相關(guān)的理論研究一直借鑒國(guó)外的相關(guān)物流成本管理理論的研究成果，這些成果都只是從戰(zhàn)略的高度來(lái)研究物流成本管理，但是缺乏與實(shí)務(wù)的結(jié)合，也沒(méi)有顧及具體的物流企業(yè)的類(lèi)型，而物流企業(yè)的實(shí)際狀況是行業(yè)發(fā)展速度飛快，同樣的物流成本也一直居高不下，反而沒(méi)有因?yàn)橐?guī)模效益而降低成本，從實(shí)際統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，作為 “第三利潤(rùn)源”的物流成本已變得越來(lái)越重要。我國(guó)2008年的社會(huì)物流費(fèi)用總額占GDP的比重為18.1%，高達(dá)89.89萬(wàn)億元，同類(lèi)指標(biāo)是發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平的將近一倍。這說(shuō)明我國(guó)物流企業(yè)的物流成本還有很大的調(diào)整空間，因此，加強(qiáng)物流成本管理，降低物流成本，勢(shì)在必行。

1 現(xiàn)代物流成本管理的缺陷

1.1 物流成本的分類(lèi)不利于成本的責(zé)任管理

物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要是運(yùn)輸、流通、加工、配送、包裝、裝卸、搬運(yùn)和倉(cāng)儲(chǔ)，因此目前通行的對(duì)于物流成本的劃分是根據(jù)物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一系列活動(dòng)所劃分的，如運(yùn)輸過(guò)程中產(chǎn)生的運(yùn)輸成本、包裝運(yùn)送物品的包裝物成本、裝卸費(fèi)用、用于倉(cāng)儲(chǔ)商品而產(chǎn)生的倉(cāng)儲(chǔ)成本等，這樣的核算辦法確實(shí)便于進(jìn)行成本的核算，但是由于相互之間的關(guān)系交叉，使得成本的管理責(zé)任不清，不利于成本的責(zé)任管理。

(1)目前的這種劃分只注意到了顯性成本，也就是把實(shí)際發(fā)生的支出作為企業(yè)的各種成本，而沒(méi)有更多地考慮到企業(yè)的隱形成本，如客戶(hù)服務(wù)成本，也就是和客戶(hù)交流溝通所發(fā)生的各種支出，這項(xiàng)成本可能會(huì)由于客戶(hù)的滿(mǎn)意度提高而降低，也可能會(huì)因?yàn)榭蛻?hù)的需求無(wú)法滿(mǎn)足而大幅度增加。這種成本并不是企業(yè)的日常成本，相應(yīng)的支出也并不穩(wěn)定，但是這種成本必須要在成本管理中作為重要的因素考慮，稍有不慎，只要有一起因?yàn)榭蛻?hù)不滿(mǎn)帶來(lái)的賠償就會(huì)使企業(yè)的整體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)期。

(2)各項(xiàng)成本并不是完全獨(dú)立的，而是有一定的關(guān)聯(lián)性，各物流成本之間存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，如果僅僅只試圖降低其中一項(xiàng)成本，有可能反而會(huì)造成總成本的增加，比如為了節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)成本而少租倉(cāng)庫(kù)，反而會(huì)增加大量的運(yùn)輸成本。或者是因?yàn)闇p少包裝成本而會(huì)增加配送的成本，因?yàn)橹灰b破損，就會(huì)加大配送的負(fù)擔(dān)。因而在進(jìn)行成本管理時(shí)，如果僅單一地根據(jù)各部門(mén)的實(shí)際支出進(jìn)行成本的考核，造成成本分配的不平衡，那么勢(shì)必會(huì)進(jìn)入一種成本管理的瓶頸，企業(yè)無(wú)法做到準(zhǔn)確的責(zé)任管理。

1.2 物流成本管理無(wú)法做到系統(tǒng)化

(1)如上所述，物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸、配送等一系列活動(dòng)組成的相互聯(lián)系、相互鏈接的整體系統(tǒng)，正是由于他們之間相互鏈接、相互影響，形成所謂的 “效益背反”的關(guān)系。由于之前的成本支出沒(méi)有準(zhǔn)確反映出成本的本質(zhì)，使得現(xiàn)階段很多物流企業(yè)在控制成本方面只是片面追求降低某一單個(gè)職能部門(mén)的成本或某一項(xiàng)支出，完全不考慮各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的系統(tǒng)性，不考慮“效益背反”，這樣反而達(dá)不到降低成本的目的，或者是物流成本暫時(shí)降低了，但是物流服務(wù)水平也降低了，客戶(hù)不滿(mǎn)度增加，客戶(hù)的流失必然導(dǎo)致未來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的下降。正是因?yàn)榘迅黜?xiàng)物流成本隔離開(kāi)來(lái)，沒(méi)有把物流成本看成一個(gè)整體，當(dāng)然就沒(méi)有能夠從整體的角度考慮真正有效的管理和節(jié)約成本。

(2)目前大多數(shù)的物流企業(yè)的應(yīng)用軟件只停留在會(huì)計(jì)電算化軟件和部分的庫(kù)存管理等，會(huì)計(jì)電算化只是簡(jiǎn)化了會(huì)計(jì)記賬的程序，但是也只是對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的簡(jiǎn)單反映，而庫(kù)存管理也僅僅是對(duì)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存管理，沒(méi)有對(duì)于成本的反映，這些只能夠讓企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)單的成本核算，實(shí)現(xiàn)部分的信息化管理，卻沒(méi)有能夠從信息分析的角度進(jìn)行成本分析和成本控制甚至是成本考核，企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)成本管理的全面信息化，就無(wú)法綜合反映企業(yè)整體的物流活動(dòng)，當(dāng)然也就無(wú)法得到準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)于成本的系統(tǒng)化管理。

(3)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的部門(mén)和人員進(jìn)行日常成本控制，目前專(zhuān)門(mén)針對(duì)物流企業(yè)成本核算和成本管理的知識(shí)還沒(méi)有完全的系統(tǒng)化，并且很多物流企業(yè)也缺乏具備專(zhuān)業(yè)成本管理知識(shí)的人員，有的只是會(huì)計(jì)人員和倉(cāng)庫(kù)管理人員，管理手段也相對(duì)單一，這些人員只是簡(jiǎn)單的記錄和反映，自然無(wú)法能從根本上解決企業(yè)成本節(jié)約和成本控制的問(wèn)題，不僅僅是財(cái)務(wù)人員無(wú)法準(zhǔn)確的進(jìn)行成本的核算，連日常的生產(chǎn)管理人員也無(wú)法對(duì)成本進(jìn)行系統(tǒng)的控制和管理，造成物流企業(yè)成本無(wú)人可管的局面。

2 建立物流責(zé)任中心

責(zé)任中心的概念是在管理會(huì)計(jì)學(xué)中提出的，是指在企業(yè)中既承擔(dān)一定的責(zé)任，又可享受一定的權(quán)利，并且能夠相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)收支和會(huì)計(jì)核算的責(zé)任部門(mén)。

物流責(zé)任中心是物流企業(yè)的各職能中心的統(tǒng)稱(chēng)，由各主管人員負(fù)責(zé)，承擔(dān)著規(guī)定責(zé)任并具有相應(yīng)權(quán)利的內(nèi)部單位。它能夠獨(dú)立地計(jì)量和控制各個(gè)職能部門(mén)的成本和效益，并由此出發(fā)，按照各部門(mén)的成本效益進(jìn)行考核，以此來(lái)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，達(dá)到企業(yè)的利潤(rùn)最大化。通常可分為三大類(lèi)：物流成本中心、物流利潤(rùn)中心、物流投資中心。

物流成本中心是對(duì)物流成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。在物流企業(yè)中，成本中心的控制范圍很廣，既包括倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸、包裝等直接成本部門(mén)，也包括人力資源部門(mén)、市場(chǎng)部等間接成本單位。只要與成本相關(guān)，都可以被列為考核的范圍。

根據(jù)物流企業(yè)的特點(diǎn)可將成本中心劃分為直接成本中心和間接成本中心。直接成本中心(技術(shù)性成本中心)是直接為客戶(hù)提供物流服務(wù)的部門(mén)的統(tǒng)稱(chēng)。它們是企業(yè)的主要職能部門(mén)，也是物流企業(yè)成本控制的重點(diǎn)部門(mén)。

間接成本中心(酌量性成本中心)是那些間接為客戶(hù)服務(wù)的部門(mén)的統(tǒng)稱(chēng)。它們除了本身也會(huì)產(chǎn)生一定的耗費(fèi)之外，這些部門(mén)的成本絕不能被忽視，其工作效率也會(huì)間接影響到直接職能部門(mén)的成本支出。

3 基于物流責(zé)任中心進(jìn)行成本管理

3.1 重新劃分物流成本并進(jìn)行成本預(yù)算

根據(jù)物流企業(yè)資源的實(shí)際消耗狀況，并且考慮到隱形消耗，可以將其劃分為人力資源消耗、物質(zhì)資源消耗和服務(wù)質(zhì)量消耗。因此，對(duì)應(yīng)的物流成本可以分為人力資源成本、物質(zhì)成本和客戶(hù)服務(wù)成本。

(1)人力資源成本，在直接成本中心下的包括倉(cāng)儲(chǔ)人員、裝卸人員、運(yùn)輸司機(jī)的工資等。在間接成本中心下包括行政、后勤人員的工資等。

(2)物質(zhì)成本，包括直接成本中心下直接損耗的流動(dòng)物質(zhì)資源成本以及間接成本中心下為直接職能部門(mén)所消耗的流動(dòng)物質(zhì)資源成本，還有整個(gè)企業(yè)的固定物質(zhì)成本損耗。

(3)客戶(hù)服務(wù)成本可以說(shuō)是物流企業(yè)較特殊的一類(lèi)成本，是指為了提高員工服務(wù)水平而消耗的資源的成本，可以分為三個(gè)部分。第一，防險(xiǎn)性支出，是物流企業(yè)專(zhuān)門(mén)用于確保在為客戶(hù)服務(wù)的過(guò)程中不出現(xiàn)失誤的支出，包括職工的教育培訓(xùn)費(fèi)用、市場(chǎng)調(diào)查、實(shí)地勘察以及預(yù)防性維護(hù)支出。第二，檢查性支出，是物流企業(yè)進(jìn)行檢查、監(jiān)測(cè)或評(píng)估的支出，包括進(jìn)貨檢查、庫(kù)存清點(diǎn)、質(zhì)量管理人員工資、對(duì)外包服務(wù)商的審核成本等。第三，賠償性支出，如果物流企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，導(dǎo)致客戶(hù)提出賠償要求，物流企業(yè)就必須要支付補(bǔ)救性資金，包括廢棄回收產(chǎn)品支出、違約金、賠償金等。

在以上成本劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)物流企業(yè)的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制成本預(yù)算。

3.2 進(jìn)行日常成本控制

企業(yè)可以按照各責(zé)任中心、各成本發(fā)生項(xiàng)目等進(jìn)行日常的成本控制。

(1)可以通過(guò)建立合理的組織結(jié)構(gòu)、靈活的人員分配制度來(lái)合理配備人員，并且通過(guò)加強(qiáng)員工的教育和培訓(xùn)來(lái)提高員工的專(zhuān)業(yè)水平和個(gè)人素質(zhì)，提升內(nèi)部職工的能力，科學(xué)調(diào)整用人策略，降本增效，控制人力成本。

(2)可以通過(guò)減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)、選擇恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸方式、科學(xué)裝載運(yùn)輸車(chē)輛，運(yùn)用數(shù)學(xué)的規(guī)劃技術(shù)制定最優(yōu)運(yùn)輸計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)一定范圍內(nèi)的運(yùn)輸優(yōu)化，降低運(yùn)輸?shù)某杀荆桓愫米杂羞\(yùn)輸工具的維修、保管和管理工作，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。

通過(guò)優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)布局，減少庫(kù)存點(diǎn)，削減不必要的固定費(fèi)用，合理選擇自有倉(cāng)庫(kù)和租用倉(cāng)庫(kù)，加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部控制，在庫(kù)存管理中對(duì)于庫(kù)存物資采用ABC分類(lèi)法，做到合理安排和重點(diǎn)突出，提高保管效率，降低日常開(kāi)支。采用合理的訂貨方式控制庫(kù)存成本，運(yùn)用JIT使庫(kù)存達(dá)到最小，實(shí)現(xiàn)貨物存儲(chǔ)優(yōu)化。

合理設(shè)置配送中心，選擇最優(yōu)配送路線(xiàn)，通過(guò)自動(dòng)化的設(shè)備和技術(shù)，提高配送工作效率，建立通暢的配送信息系統(tǒng)，保證信息的通暢，優(yōu)化配送作業(yè)，降低配送成本。

(3)成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)合理預(yù)計(jì)服務(wù)質(zhì)量成本，對(duì)企業(yè)日常工作流程做出合理的評(píng)價(jià)。

3.3 進(jìn)行指標(biāo)考核

(1)人力資源指標(biāo)。包括工資、獎(jiǎng)金、福利預(yù)算完成情況、員工教育和培訓(xùn)完成情況，員工的績(jī)效管理等。

(2)物質(zhì)資源指標(biāo)。包括材料、工具的損耗率、庫(kù)存貨品的損耗率、貨品的周轉(zhuǎn)率、設(shè)備的維修、檢測(cè)率等。

(3)客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)。包括公司內(nèi)部各部門(mén)的相互滿(mǎn)意程度、員工對(duì)公司的滿(mǎn)意程度、公司的合同的預(yù)估和執(zhí)行情況、公司運(yùn)輸部門(mén)交通事故賠償情況、因公司失誤給客戶(hù)帶來(lái)?yè)p失造成客戶(hù)索賠情況等的評(píng)價(jià)。

(4)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)。包括公司整體預(yù)算評(píng)價(jià)、各部門(mén)預(yù)算評(píng)價(jià)、行政費(fèi)用預(yù)算評(píng)價(jià)等。

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