大企業集群共生網絡中領袖企業角色分析

張丹寧, 唐曉華

(遼寧大學 商學院, 遼寧 沈陽 110136)

目前,越來越多的企業選擇“集群化”的發展路徑,尤其是一些大企業,其中既包括東南沿海地區的一些中小企業通過集團化的發展方式推進“集群化”進程;同時也包括在政府力量推動下形成的家電、汽車、石化等大企業集群[1]。正是由于大企業集群以及大企業集群內的領袖企業在當今經濟發展過程中起到了舉足輕重的作用,所以關于大企業集群的研究就具有重要的理論與現實意義。但是,縱觀產業集群現有的研究成果,相對于豐富的“中小企業集群”的研究而言,關于大企業集群的系統而詳盡的研究框架尚未建立起來,尤其是關于大企業集群內的領袖型企業的角色定位和功能研究更是鮮少觸及。從產業組織視角來看,大企業集群是產業網絡諸多形態中的一種,是產業組織的網絡化趨勢;從共生理論來看,大企業集群是大、中、小企業和諧共生的產業生態群落,因而,本文將從“產業共生網絡”視角,對大企業集群的結構以及不同結構下領袖型企業的角色和功能進行系統性地研究和探討。

一、 大企業集群共生網絡

從本質上講,大企業集群是“產業網絡”和“產業共生系統”的有機耦合。

從“產業組織”視角來看,大企業集群是一個基于“領袖企業”而形成的本地化的區域性生產網絡:集中于某一特定區域內的特定產業以一個或幾個領袖企業為核心,并與諸多具有分工合作關系的專業化生產和配套服務的中小企業以及相關的各種機構、組織等行為主體通過網絡關系形成的協同網絡系統[2]。企業節點之間、企業與非企業節點之間的交易以及各種形式的協調,通過組織創新,使得集群網絡中的領袖企業能夠整合區域內的供應市場和消費市場。很顯然,大企業集群作為一種新的組織系統,包括各種不同的參與者,它們處于不同的產業鏈環節,在網絡中的地位以及得到的收益也各不相同,通過這樣的網絡組織協調后形成的生產系統具有良好的制造能力與服務能力,為參與整個集群網絡中的企業提供了各種具有價值的網絡資源,從而提升集群網絡中的企業績效。

“共生”在生物學中是指自然界中處于同一環境下的兩種不同種類的生物相互依存,共同生活,并在漫長的進化過程中逐漸形成精確而完美的系統。該系統不僅具有經濟而精巧的結構,而且能夠高效地使用物質和能量。由于世界是由相互聯系、相互依存的物質組成的,因此,共生現象不僅存在于生物界,而且廣泛存在于社會體系之中。從共生視角來看,大企業集群是一個典型的“共生現象”,大企業和小企業基于“互惠機制”聚集在某一特定的地理區域內,通過彼此之間的分工合作,來提高自身生產和管理的效率,實現產業集群績效的整體提升。同時,在大企業集群內也存在著諸多差異化的共生關系,既有諸如一次性貼牌加工的短期的、隨機性的合作,同時也有類似于戰略聯盟的長期的、穩定的合作。正是由于錯綜復雜的共生關系,大企業集群自身就是一個復雜的“共生系統”。

二、 大企業集群網絡結構分類

本文選取大企業集群的“網絡密度”[3]以及“領袖企業單復性”這兩個指標作為大企業集群結構分類的判別標準:第一,網絡密度。如果某一大企業集群的網絡密度指數小于0.5,則為“松散型”,相反則為“緊密型”。第二,領袖企業單復性。根據大企業集群內領袖企業的多寡來進行判斷,如果集群企業內僅有一個領袖企業,則為“單寡頭型”,相反則為“多寡頭型”。

根據這兩個判別維度,可以將大企業集群的結構分為四類,分別是:“松散單寡頭型”、“松散多寡頭型”、“緊密單寡頭型”和“緊密多寡頭型”。

1. 松散單寡頭型大企業集群

此種類型的大企業集群兼具“松散”和“單寡頭”兩個特征,“松散”說明這個集群的發展處于“初期階段”,只是企業在地理區域上簡單地“扎堆”,并沒有基于橫向和縱向產業關系形成緊密的“網絡”;而“單寡頭”說明,該產業集群內只有一個大企業。由于缺乏與其他企業之間的緊密合作,這個大企業的規模與競爭力主要是通過“自我發展”而形成的,從集群內的配套網絡中汲取資源的可能性比較小。“松散單寡頭型大企業集群”一般多處于產業集群發展的最初級階段。位于集群內的大企業選擇進入集群的原因多是優越的地理位置、優惠的投資政策、豐富的土地資源以及充足的廉價勞動力等因素。

2. 松散多寡頭型大企業集群

此種類型的大企業集群兼具“松散”和“多寡頭”兩個特征,“松散”也說明該產業集群的發展處于初期階段,尚未形成緊密配套的產業網絡;而“多寡頭”說明,該產業集群內有幾個大企業,但是這些大企業之間以及大企業與其他小企業之間的合作關系非常薄弱。處于該階段的集群內的企業也多是依靠自身力量謀求發展,而從集群中獲取的支持比較有限。與“松散單寡頭型大企業集群”相似,這些大企業進入集群的原因也多是受到區位、政策、土地以及勞動力等因素的吸引。

3. 緊密單寡頭型大企業集群

此種類型的大企業集群兼具“緊密”和“單寡頭”兩個特征,“緊密”說明這個集群經過初期發展,正在向成熟化階段邁進,已經形成了大中小企業空間集聚與分工協作的緊密產業網絡,集群內的企業能夠共享范圍經濟、知識溢出以及勞動力蓄水池所帶來的外部效應。與“松散單寡頭型大企業集群”相區別的是,產業集群的大企業在整個集群網絡中居于“主導地位”,是整個網絡規則的制定者和引領者,能夠從與中小企業所形成的網絡中獲取企業發展所需的各種資源,提高效率,提升企業的競爭力,并與配套的中小企業形成互惠互利、共同發展的協調網絡組織結構。

4. 緊密多寡頭型大企業集群

此種類型的大企業集群兼具“緊密”和“多寡頭”兩個特征,與“緊密單寡頭型大企業集群”相區別的是,產業集群擁有一些具有很強影響力的大企業,他們各自與集群內的配套企業構建起自身的分工協作體系,同時由于生產的相似性、地理的臨近性以及對于優秀配套企業的共同需求,這些大企業之間也存在著激烈的競爭,但是為了謀求更好地發展,這些大企業也可能在技術創新、營銷網絡等方面形成合作;而對于中小企業而言,由于集群內聚集著多家大企業,所以中小企業對于某一龍頭企業的依賴性有所降低,選擇空間增大。

三、 大企業集群網絡結構演進中領袖企業的角色定位

1. 領袖企業的界定

目前,各個國家和地區對于“大企業”的界定主要采取的都是規模性的指標,比如“職工人數”、“銷售額”以及“資產總額”等[4],但是,大企業并不完全等同于領袖企業。

隨著商業環境的日益多變以及信息技術的不斷發展,網絡化的組織進程使得企業生存和競爭的空間體系發生了巨大的變化。在這種新格局下,一個企業在“產業網絡”中所處的地位、話語權和影響力以及所有這些因素所帶來的共享資源的數量與質量也應成為衡量一個企業“大小”與否的重要指標。因此,領袖企業應該具備兩種經濟特質:一是規模經濟,即領袖企業能夠在拉動國民經濟增長和解決就業等方面發揮自身的資源優勢;二是成長經濟,即領袖企業能夠不斷挖掘和充分利用潛在的資源實現自身可持續的高效率發展,在網絡經濟時代下,這種成長性就體現為大企業的“結網能力”。從本質上看,規模經濟與成長經濟的區別在于,規模是一種狀態,而成長是一種過程。綜上所述,本文給出領袖企業的定義公式,即:領袖企業=規模經濟+成長經濟,規模經濟可由“銷售額、資產額或企業雇員數量”指標反映,成長經濟可由“結網能力”指標來反映。

2. 共生模式

共生模式有很多種形式,一般多從兩個視角分析:一是利益分配視角,可以分為“寄生”、“偏利共生”和“互惠共生”[5];二是組織視角,共生模式按照聯系程度從低到高排列依次有點共生、間歇共生、連續共生和一體化共生四種[6],根據大企業集群的發展特征,并把兩個視角相結合,領袖型企業同集群內其他企業的共生模式有八種,如圖1所示。

組織角度利益角度點共生間歇共生連續共生一體化共生非對稱互惠共生Mα1Mα2Mα3Mα4對稱互惠共生Mβ1Mβ2Mβ3Mβ4

3. 大企業集群網絡結構演進

當大企業集群在某一時點下形成了特定網絡結構時,這個結構并不是一成不變的,該集群會隨著大企業的策略性行為以及大企業與中小企業之間關系緊密度的變化而處于不斷演進的過程之中。從對現實中諸多大企業集群演進發展的形態過程來看,其結構演化路徑可以表現為“正向一體化”和“反向一體化”兩個方向。

“正向一體化”的演化路徑多是以“松散單寡頭型”作為起點,進而向“緊密單寡頭型”進行演化,為了更好地體現正向一體化進程的過程特征,這里將“緊密單寡頭型”進一步劃分為“初級緊密單寡頭型”和“高級緊密單寡頭型”,在初級和高級緊密單寡頭型大企業集群內,大企業與中小企業的共生模式以及領袖企業所起到的作用對于推動產業集群網絡的演進是有差異的。

反向一體化的起點一般有兩個:“松散單寡頭型”、“松散多寡頭型”。如果是從“松散單寡頭型”大企業集群為起點的,則演化路徑依次為“松散單寡頭型—松散多寡頭型—緊密多寡頭型”。如果是從“松散多寡頭型”大企業集群為起點,則演化路徑就縮短為“松散多寡頭型—緊密多寡頭型”。兩個路徑的區別取決于集群形成初期進駐的領袖企業的多寡。

4. 領袖型企業的角色定位

(1) 松散單寡頭型結構

① 共生模式

領袖企業和中小企業形成的共生模式主要是以Mα1或Mβ1的“點共生”模式為主。即以領袖企業為代表的共生單元和以中小企業為代表的共生單元之間發生偶然性的市場交易,彼此之間的共生機制是“市場制”。在共生媒介中,“市場制”屬于一種外生媒介,所以具有很強的不確定性和不可控性,因而使得共生單元之間的交易具有“偶然性”和“隨機性”。

② 角色定位

領袖企業由于缺少同集群內其他企業之間的配套和合作,所以會傾向于同“外部資源”進行交流和合作,并在“點共生”的模式下同集群內的中小企業之間發生偶然性的市場行為,因此起到了“聯絡人”的作用。在聯絡人角色定位中,當領袖企業同外部資源之間發生互動性合作時,比如獲取訂單、組建創新聯盟等,在交互的過程中會實現資金、人才、技術等資源的流轉。在集群內,領袖企業也會通過“點共生”模式下偶然的市場行為同集群內的企業進行短期的合作,在這個過程中,也會對集群內的中小企業產生一定的“溢出效應”,只是這種效應是少量的、零散的和不系統的。

由于僅有一個“領袖企業”存在,集群內不存在能夠與之抗衡的競爭對手,所以領袖企業層面的“競爭性行為”比較少,而中小企業層面的競爭相對比較激烈。同時,由于網絡結構是“松散的”,所以領袖企業從“本地化網絡”中獲取的支持非常少,同集群內企業的合作比較少。比如,由臺商投資大陸形成的“東莞模式”以及以IT產業為主體的臺商投資的“昆山模式”,最早都是由臺資企業落戶大陸后逐漸發展形成。1985年,第一家臺資企業落戶東莞,1990年第一家臺資企業落戶昆山,處于這個階段的產業集群就是典型的“松散單寡頭型”大企業集群,而這些臺資企業選擇落戶大陸都是受到了優厚的招商引資政策的吸引,而且由于本地的生產網絡尚未建立起來,所以這些臺資企業與本地企業的合作非常少。

(2) 松散多寡頭型結構

從大企業集群網絡結構演化路徑來看,松散多寡頭既可以是某一產業集群發展的“初始狀態”,也可以是由“松散單寡頭結構”演進的“發展狀態”。在不同的狀態下,領袖企業和中小企業之間共生的模式、領袖企業的角色定位都是不同的。

① 共生模式

在初始狀態下,領袖企業和中小企業形成的共生模式與松散單寡頭結構相似,主要以Mα1或 Mβ1的“點共生”模式為主。

在發展狀態下,共生模式則由Mα1或Mβ1的“點共生”模式向Mα2和Mβ2的“間歇共生”模式轉化。從本質上來看,Mα2和Mβ2的“間歇共生”模式也以“市場制”為基礎,但是與Mα1或Mβ1相區別的是,領袖企業共生單元和中小企業共生單元之間發生的是不連續的間歇性市場交易行為,其中不僅包括“市場制”這種外生媒介,同時在彼此不斷進行的合作中也形成了“內生媒介”,但是由于合作的長度和頻度較短,所以這種內生媒介是相當不穩定的,表現為共生單元之間雖然脫離了完全的隨機性和偶然性,但是還是存在不穩定性和不連續性的特征。

② 角色分析

在初始狀態下,領袖企業起到的作用同“松散單寡頭結構”中的一樣,起到了“聯絡人”的作用。“衛星平臺式”產業集群就是一個典型的代表,集群內的領袖企業多重視與外部的技術合作,忽視與周圍的中小型衛星企業的互動;同時領袖企業利用壟斷市場勢力對衛星企業的產品和服務實施壓價,給產品的質量和升級帶來隱患,使集群面臨一榮俱榮、一損俱損的風險[7]。王緝慈也指出這類企業的轉移使中國開發區未來可能出現“空洞化”現象[8]。東莞及昆山等珠三角和長三角地區的臺資企業的遷移就呈現出了典型的“抱團打天下”的集群式移動的特點,不僅減少與當地企業的交流,同時流動性又很強。

在發展狀態下,由于集群內的領袖企業不再只有一家,而且不同的領袖企業在發展的過程中會由于自身資源基礎、創新能力以及與其他企業互動協作能力的差異而出現分化,并由于自身發展能力的差異而擁有不同的角色定位。不同的領袖企業在“核心能力”和“結網能力”這兩個層面的發展是差異的和不均衡的,由此也決定了領袖企業群體內角色的分化:核心能力相對較強而結網能力相對較弱的大企業主要起到“聯絡人”的作用;而結網能力相對較強而核心能力相對較弱的大企業主要起到了“代理人”的作用。由于聯絡人的作用在“松散單寡頭結構”中已經進行了闡述,這里重點對“代理人”的角色定位進行分析。

在“代理人”的角色分析中,領袖群體出現了分化,一種是“結網能力較強”的企業;一種是“結網能力較弱”的企業。結網能力強的企業在通過間歇性合作建立起來松散的分工協作體系的過程中起到了主導的作用,并能夠通過與另一種領袖企業和中小企業的合作實現知識、技術、資金等資源在集群內的流轉,增加“溢出效應”,所以結網能力強的領袖企業起到了典型的“代理人”的作用。

(3) 緊密單寡頭型結構

根據大企業集群網絡結構演化路徑來看,緊密單寡頭可以分為兩種模式:“初級緊密單寡頭結構”,“高級緊密單寡頭結構”。

① 初級緊密單寡頭結構

共生模式:領袖企業和中小企業形成的共生模式都主要是以Mα3或Mβ3的“連續共生”模式為主。連續性共生機制是以“中間性體制”為基礎的。中間性體制是共生機制“質”的飛躍,其最重要的特點是形成了相對穩定的股權、正式或非正式的契約、信任、友誼等內生媒介。共生單元之間通過內生媒介的信息與能量交流的效益要高于通過外生媒介交流的水平。這種共生機制消除了共生對象的隨機性,減少了信息和能量在傳導過程中的損失。日本的“豐田城”就是該種類型大企業集群的典型代表。在豐田城內,擁有諸多圍繞“豐田公司”進行加工裝備的汽車零配件企業,集群內形成以一個核心龍頭企業為協調中心的等級式金字塔的層級結構,這個結構著眼于長期的合作和共同的協調發展,豐田公司和中小企業都能夠從這個分工協作體系中各取所需,互補合作,實現多贏。

角色定位:集群內唯一的領袖企業在集群內已經形成了緊密的分工協作網絡,所以主要起到了“守門人”的作用。領袖企業作為守門人,具有很強的本地結網能力,而建立起來的集群網絡的運行是建立在信任、共同目標以及契約等特定的網絡組織協議基礎上的,對長期合作收益的共同預期會最大程度地減少機會主義等行為的發生,這必將有助于降低和消除市場進入、產品研發等方面存在的風險。同時,由于領袖企業同其他企業相比,在規模、創新以及品牌等方面都具有很大的影響力,所以其與集群外部組織機構之間的合作就在很大程度上決定了產業集群的“開放性”。由于領袖企業與中小企業之間存在“能力勢差”,而且二者之間又建立了本地化分工協作網絡,所以領袖企業可以通過集群網絡關系增加外部資源在集群內的溢出效應,減少產業集群路徑依賴所帶來的鎖定效應。

② 高級緊密單寡頭結構

共生模式:在高級緊密單寡頭結構下,領袖企業與中小企業之間的共生模式轉化為“母子公司”的共生模式,即主要是以Mα4或Mβ4的“一體化共生”模式為主,是以“科層制”為基礎的,是幾個共生單元一體化為一個大企業的共生過程。在一體化共生模式下,超穩定的計劃和行政指令等內生媒介將領袖企業和小企業黏合為一個統一的企業群體,降低了共生單元選擇共生對象的搜尋成本,并使共生單元之間的信息和能量交流有了穩定的載體和邊界。與科層制對應的統一規制是關系締約活動的另一種,它具有使交易脫離市場并根據一種權威關系在企業內部進行組織的一元結構。在專用性的人力資產和物質資產趨于單一時,這些資產會缺乏向其他用途轉移的可能性,從而產生縱向一體化組織。

角色定位:與初級緊密單寡頭結構相似,領袖企業主要起到了“守門人”的作用。有所不同的是, 中小企業一般多為企業集團內的子公司或是孫公司;領袖企業則指代企業集團內的母公司。

(4) 緊密多寡頭型結構

① 共生模式

在緊密多寡頭集群網絡結構下,大企業和中小企業形成的共生模式也主要是以Mα3或Mβ3的“連續共生”模式為主。大企業和配套的中小企業在長期的合作中,實現了物流、信息流、資金流等資源的交換,雙方之間頻繁而深入的交流與合作確保了穩定性和連續性共生關系的形成。連續性共生關系的共生機制以“中間性體制”為基礎,即包括戰略聯盟、虛擬企業、商人雇主制等連續性的市場交易。中間性組織是位于純粹的市場機制和一體化企業機制之間范圍很廣的譜系,在這種結構下,企業之間立足于“核心能力”的建設,以雙方之間積累的信用機制為基礎,以雙贏為合作目的,依靠價格機制和權威機制配置資源,是純市場、純科層企業以外的第三種協調經濟活動的制度形式。正式或非正式的契約、信任基礎等社會資本構成了領袖企業和中小企業共生單元之間的內生媒介,實現了高效率的信息與能量的流轉和共享,消除了共生對象選擇的隨意性,保證了信息和能量傳導的完整性和真實性。

② 角色定位

在緊密多寡頭結構下存在兩個共生單元:一個是包含一個以上領袖企業的群落,一個是為領袖企業配套的諸多中小企業組成的群落。由于集群內部形成的緊密網絡關系不僅存在于領袖企業和為自己配套的中小企業之間,也存在于領袖企業之間,所以在這種結構下,領袖企業在“領袖企業共生單元”和“中小企業共生單元”中的角色定位是不同的,前者主要起到了“協調人”的作用;后者主要起到了“顧問”的作用。

在“協調人”的角色定位中,由于不同的領袖企業在戰略定位、資源優勢以及結網能力等諸多方面的差異,必然導致領袖企業群體內部的發展呈現非均衡性的特征,有的領袖企業承擔“領頭羊”的職責,有的領袖企業則是作為“追隨者”,因此,在協調人的角色定位中,起到“領頭羊”作用的領袖企業成為“協調員”,在領袖企業群體中實現信息和能量的交換和共享,對于整個網絡而言,此種領袖企業是網絡中的關鍵節點。

在“顧問”的角色定位中,領袖企業對配套中小企業給予充分的支持與輔導,以打破產業鏈發展的“短板”,提升產業鏈的整體競爭力。比如,領袖企業讓零部件廠商參與最終產品的設計中來,并在“集體智慧”的基礎上推動整條產業鏈的創新;在零部件開發階段,領袖企業對零部件廠商提供人力和技術輔導,以減少新產品開發的風險等。因此,在顧問角色定位中,中小企業可以依托領袖在產業鏈條上的整合和協調能力,實現信息和能量在整條產業鏈上的流轉和共享。

四、 結 語

領袖企業的發展水平在很大程度上影響了大企業集群整體的競爭實力和優勢。從經濟規模來看,領袖企業是整個集群經濟價值創造的“拉動極”,同上下游企業之間的采購支持構成了配套企業后續發展的重要基礎,所以,隨著大企業經濟規模的不斷擴大,集群內就會形成越來越多的配套需求,從而產生更強的經濟吸引力,進而推動產業集群整體規模的擴充和發展。從技術研發上看,大企業集群各主體在知識和資源上的分布是極不均勻的。在技術創新能力和優勢上看,領袖企業具有壓倒性的優勢,同時也是技術創新和知識溢出的主要推動者。大多數的配套企業是領袖企業的分包或者訂單任務的加工型企業,為了獲得集群中的成本優勢,很多領袖企業樂于向這些配套企業輸出先進的技術和管理經驗,以提升最終產品的品質和市場競爭力。同時,眾多配套企業為了爭取領袖企業的訂單,也紛紛加強自身的管理和技術創新,以期獲得領袖企業的長期交易和支持。從品牌上看,很多以資金和技術密集型產業為主的大企業集群,其形成主要是以有競爭優勢的名牌領袖企業為誘因的,這些名牌企業與外界聯系非常廣泛,同時通過帶動專業化生產和配套服務的中小企業而形成了有機協調發展的產業群落。因而,積極培育和做強領袖企業是促進大企業集群快速發展的“杠桿”,但是,在不同的集群發展階段以及網絡結構下,領袖企業的角色以及對大企業集群發展所起到的作用是有差異的,因此需要因時制宜、因地制宜地制定出領袖企業的培育和扶植計劃,以有針對性地推動本地集群的快速發展。

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