淺議中小企業內部控制

沙 峰

一、中小企業經營管理特點及對內部控制的要求

COSO委員會2006年發布的《財務報告內控制——較小型公眾公司指南》將中小企業稱之為“較小型企業”，并總結了該類型企業的主要特征：業務領域較少，每個領域中的產品也較少；營銷渠道和地域集中；由擁有大量所有權的管理層來領導；管理層級較少，控制幅度較寬；交易處理系統和規程不太復雜；人員較少，很多人員的職責范圍較寬；保持內部資源有效結合和支持性員工職位（例如法律、人力資源、會計和內部審計）的能力有限。

基于以上特征，中小企業對內部控制的要求包含以下幾個方面：首先，通過治理結構的控制將企業所有權與經營權分離。其次，設計相關控制措施保證不相容職務分離。再次，內部控制的設計不能過于復雜。另外，通過人力資源控制，保證戰略制定、風險評估、內部監督等工作隊人力資源的要求。

二、中小企業內部控制現狀分析

我國中小企業一般處于成長初期，利潤最大化是許多企業管理層的工作目標，實現這一目標的方式一般是通過增加收入、降低成本來實現的。由于內部控制的相關成本支出是直接的，大多能夠直接反映到企業的財務報告上，但其能夠帶來的降低企業發展風險的效益卻是間接的。如果只是從表面上看，在許多中小企業負責人眼里，內部控制甚至成了只有成本沒有收益的無用擺設，減少內部控制的相關支出成了降低成本的途徑之一，正是這種錯誤成本效益分析，導致我國中小企業目前內部控制落后的現狀，具體表現在以下幾個方面：

（一）中小企業缺乏明晰的發展戰略

我國一些中小企業管理者缺乏戰略意識，錯誤的將戰術理解為戰略，追求短期效益缺乏長遠規劃。有些企業雖然制定了發展戰略，但由于管理者素質低下，缺乏科學論證，不是過于激進就是過于保守，或者戰略目標任意變動。錯誤的發展戰略不僅會使企業喪失發展機遇、導致資源浪費，甚至經營失敗，也降低了內部控制的有效性。

（二）中小企業的控制環境相對薄弱

首先，許多中小企業一直沿襲著成立初期的家長式管理方式，企業的經營決策通常是由某個人（通常是所有者）決定，雖然有些企業根據公司法等相關法規建立了董事會、監事會等治理結構，但董事會起不到決策的作用，監事會的監督作用更是無從談起。其次，中小企業的內部機構設置也不盡合理，更多的是體現上下級之間的權利與義務，而忽視了內部機構間互相協調、牽制的橫向關系，企業內部機構間缺乏協調性，影響企業的運行效率。再次，由于中小企業對利潤過度的追求，容易忽視企業文化的建設，管理者缺乏誠實守信的經營理念，員工的開拓創新、團隊協作和風險意識不強，導致企業發展目標難以實現，持久發展能力較弱。最后，中小企業缺乏良好的人力資源體系，人力資源結構不合理，開發機制不健全，在人才的引進、激勵、培訓等方面沒有明確的制度支撐，企業人才流失情況嚴重，人力資源缺乏、員工專業勝任能力較差。

（三）中小企業控制活動完整性較差

目前我國許多中小企業尚未建立有效的內部控制體系，內部控制活動不完整，控制活動不能完全覆蓋到企業的業務流程的每一個層次，由于企業人員專業水平的限制，還不能做到以風險為導向，建立一整套完善的內部控制制度，例如在崗位的設置上，為節約人力資源成本，做不到不相容職務分離，崗位之間不能形成有效的內部牽制。另外，中小企業內部控制的滯后性比較嚴重，對可能發生的重大風險和突發事件，沒有相關的預警機制，由此導致企業對重大風險和突發事件的應對能力較差。

（四）中小企業缺乏有效的內部控制監督

由于中小企業內部控制環境薄弱，控制活動不完整，導致內部控制監督不到位，具體表現在：一是中小企業對于內部控制監督的重視程度不夠，將內部控制監督作為財務檢查的一部分，使內部控制監督無法涵蓋到控制活動的所有流程。二是中小企業在內部監督部門的設置上無法保證其獨立性，將內部控制監督部門作為普通職能部門接受經理層甚至是財務部門領導，內部控制監督無法做到公平公正。三是中小企業賦予內部控制監督部門的權利不夠，不僅使內部控制監督無法涉及到企業所有的部門和人員，而且也造成內部控制監督部門與最高權力機構的溝通不順暢。四是中小企業沒有做到內部控制監督與風險評估相結合，導致企業不能夠準確的設定內部控制監督的范圍和頻率。五是中小企業內部控制監督較重視對內部控制執行情況的檢查，而忽視對內部控制的有效性進行評估。

三、完善中小企業內部控制對策建議

（一）明確中小企業發展戰略

首先，成立戰略管理機構，聘請專業人員，負責發展戰略規劃管理工作，其次，企業應當在充分調查研究宏觀經濟政策、市場需求的變化、技術發展趨勢、同行業相似企業的經營狀況，以及等影響因素自身的優勢與劣勢，做到“內外兼顧”，制定發展目標。再次，要根據發展目標制定戰略規劃，明確企業所處發展階段以及發展程度，確定各個發展階段的具體工作目標和工作任務。另外，企業應當加強對發展戰略實施情況的監控與評估，根據經濟形勢、行業狀況等因素的重大變化情況，對發展戰略做出適當的調整。

（二）優化中小企業內部控制環境

針對中小企內部控制環境相對薄弱這一現狀，應通過以下幾方面優化企業內部控制環境：一是完善治理結構，建立以董事會決策、監事會監督、經理層執行為特點的現代法人治理結構，做到企業決策權、執行權、監督權相互分離、相互制衡。二是合理設置內部機構，提高對機構間橫向關系的重視程度，要明確各機構的職責權限，形成各司其職、各負其責、相互協調、相互牽制的工作機制。三是加強企業文化建設，強調中小企業高級管理人員在企業文化建設這種起到主導作用，通過日常的行為和經營決策，以及對違背誠信等行為的零容忍態度對員工加以影響。同時加大企業文化對員工的宣傳力度，制定一整套的培訓機制向員工特別是新員工進行有關企業道德、誠信等價值觀教育。四是建設人力資源體系，通過完善人力資源引進制度，明確崗位職責權限、任職條件，建立員工長效培訓機制以及激勵約束機制等手段，實現人力資源的合理配置，全面提升企業核心競爭力。

（三）完善中小企業內部控制活動

為了提高中小企業內部控制活動的完整性，應從以下幾個方面入手：首先，增強中小企業風險評估能力，建立以“目標設定”、“風險識別”、“風險分析”、“風險應對”為主要內容的風險評估體系，為控制活動的制定提供方向。其次，企業應根據風險評估結果，制定包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制等控制措施，將控制活動的覆蓋面擴大到企業所有部門及員工。再次，中小企業應加強事先控制能力，改變控制活動滯后的現狀，通過建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，確保突發事件得到及時妥善處理。

（四）加強中小企業內部控制監督

內部控制監督是實施內部控制的重要保證，針對中小企業在內部控制監督方面的一些工作缺陷，可以從以下幾個方面進行改進：一是提高企業管理層對內部控制監督的重視程度，通過制度宣傳等相關工作提高企業員工對內部控制監督的認知。在內部控制監督的設計上能夠做到每一個內部控制環節都有對應的內部控制監督措施。二是中小企業要在機構設置上保證內部控制監督部門的獨立性，如內部控制監督部門要直接受企業最高權力機構領導，而不是附屬在其他管理部門之下。三是賦予內部控制監督部門充分的權力以確保其獨立地履行監督職責，確保內部控制監督部門報告渠道的暢通，保證發現的重要問題能夠及時送達至董事會等高級管理部門。四是以風險為導向進行內部控制監督，合理的確定內部控制監督的范圍和頻率，形成以日常監督為主專項監督為輔的控制監督模式。五是加大對內部控制的有效性進行評估力度，內部控制監督部門要定期對內部控制的有效性進行評估，出具自我評價報告。

內部控制是企業生產經營活動中必不可少的管理工作，良好的內部控制為企業的長遠發展打下了堅實的基礎。中小企業要結合自身特點，根據國家相關制度、政策，完善內部控制，實現自身健康、快速發展。

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[5]毛金妹，黃旭.風險管理視角下中小企業內部控制構建的思考[J].商業會計，2011，（5）.