加強成本控制 助推供水企業轉型升級

高迎

供水企業由于其特殊的行業特征，往往只注重產品生產成本控制，而忽略了產品輸送渠道相關成本和顧客相關成本的控制。在助推企業轉型升級的大浪潮下，供水企業有必要樹立一種戰略成本管理理念，引進作業成本核算方法，實現企業的長效成本控制，進而增加企業的競爭力，助推企業轉型升級。

一、供水企業成本控制現狀及分析

近年來，受金融危機等社會經濟環境的影響，許多供水企業的售水結構悄然發生變化，出現了一種低價格用水銷量比重上升，高價格用水銷量比重下降的現象。這種變化導致的結果是供水企業實際的綜合售水單價達不到文件規定的平均售水單價水平，在售水量相對穩定的狀態下，銷售收入難以增長，甚至不升反降。而且，調水價需要經過成本測算、論證、聽證、審批等復雜的程序，在居民消費指數持續攀高的形勢下，供水企業增加收入顯然難以單純依靠調價來實現。另一方面，受氣候變化和環境污染的影響，水源水質惡化，制水成本不斷上升，供水企業的生產經營狀況日趨緊張，增收節支是企業經營管理的重點。如何加強供水企業成本控制成為關系企業生存的重要因素之一。

另一方面，水作為一種特殊商品，其生產和輸送關系到國計民生，安全優質供水是供水企業的一項重要政治任務，供水企業重視社會效益大于經濟效益，成本控制意識不強。隨著市場經濟的快速發展，國有企業轉型升級的呼聲日益高漲，越來越多的外資和民營資金開始沖擊公用事業行業，在這樣的經濟大環境下，供水企業開始重視成本控制在企業管理中的重要地位，試圖從成本控制中增強企業的競爭力，但是傳統的成本控制往往只局限在通過降低消耗等手段控制生產成本，而忽略了產品輸送渠道相關成本和顧客相關成本的控制，成本控制不能覆蓋全部作業環節和業務流程。企業要生存要發展必須向管理要效益，更新成本控制的理念，拓寬成本控制的外延，形成一套合理的成本控制體系，著實提高企業競爭實力，從而助推供水企業的轉型升級。

二、樹立成本控制新觀念

（一）樹立全員成本效益觀念

成本控制應該貫穿于供水企業經營的全過程，決不單純是財務部門或者是生產部門的事情，企業的投資建設、設備采購、營銷服務等各個環節都會有一個成本控制點。樹立全員成本效益意識，明確成本費用控制責任，結合適當的績效考核體系，注重各個責任主體和個人的內在積極性，通過考核評價、獎懲兌現機制，有效引導、激勵員工自覺致力于在生產運行中尋找成本控制節點，真正的將考核目標、價值觀念融入員工意識中去，促進企業整體效益的提升。同時，財務人員也應該更新觀念，跳出會計談管理，注意內部管理信息的核算、分析和披露，深入生產經營環節，注重數據和業務的結合，盤活報表數據，讓數據生動起來，體現管理的價值。

（二）樹立全過程的成本控制理念

企業的價值增值過程是由研發、設計、生產、銷售、服務等一系列構成的，這些價值活動不是相互獨立的，而是一個相互依存的系統。為了達到成本總控制最優化，企業的成本控制應該是對價值鏈上各個環節的全過程全方位成本控制，包括事前、事中和事后全部的業務節點，從而提高企業經濟效益，增強競爭優勢，使企業能獲得長期、穩定的最大化效益。

（三）建立系統成本控制觀念

在市場經濟環境下，企業應樹立系統成本控制觀念，將企業的成本控制工作視為一項系統工程，強調整體與局部，全過程與關鍵點的有機結合，對企業成本控制的對象、內容、方法進行全方位的分析研究，有側重地實施成本控制方案，結合企業的具體實際，突出重點，抓住影響成本的關鍵環節，如制水過程中的三耗控制、管網的漏損控制、制水工藝的技術改進、工人生產效率的提高等問題。

三、建立作業成本核算體系

作業成本法的理論基礎是“產品消耗作業，作業消耗資源”，其本質是以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認、計量，進而選擇成本動因對資源費用進行分配，最終計算出相對真實的產品成本。但是，我認為供水企業建立作業成本核算體系應該是旨在引導管理人員注重成本發生的過程及原因，不是將注意力集中在成本計算結果上，而是通過對作業成本的計算和有效控制，較好地克服傳統制造成本法中間接費用責任不清的確定，并且使以往一些不可控的間接費用在作業成本法系統中變為可控費用。

從生產組織制度上看，供水企業的制水、輸配、銷售、管理等各作業環節較為清晰，有利于進行作業環節的劃分、分析和計量等成本控制，這也符合作業成本管理的思路。杭州水司自2006年起，初步引入作業成本核算理念，設計編制了一整套符合供水企業生產流程的作業成本管理報表，打破會計意義上成本費用的劃分界限，幫助管理者更清晰地了解制水、輸配、銷售、管理等環節的成本規模，合理制訂成本控制方案。通過作業成本管理報表的模式，企業可以對應實施單位成本控制方案，通過縱向數據和橫向數據的比較，選擇確定一個相對合理的單位制水成本，以此作為制水成本控制的基準點，劃分一個上下浮動的合理區間，對于超出合理區間的成本波動就需要分析成本發生動因，制訂合理的成本控制方案。同樣，對于輸配環節可以通過輸配水量設置一個合理的單位輸配成本區間，劃分單位輸配成本預警線。對于銷售環節則可以通過售水量和用戶兩個成本動因分別核算單位成本，從不同的角度剖析成本動因，尋找成本控制的出發點。

作為生產單一產品的供水企業，實施作業成本控制的現實意義不在于更準確無誤地計算產品成本，而在于通過作業成本核算、作業分析、作業管理等手段，大大地拓展供水企業的可控成本空間，逐步實現“定性管理”轉向“定量管理”，最終達到成本降低和成本節約的成本管理目標，全面提高供水企業的經濟效益和社會效益，為企業、用戶和社會增加價值。

四、關注質量成本的控制

質量成本是為了確保滿意的質量而發生的費用以及沒有達到質量所造成的損失。供水企業基于前文所述的公益性和政治性，其產品質量的安全優質是首要任務，因此不會出現一般制造企業所在的產品劣質損失成本，但這不并代表就不需要關注質量成本的控制。供水企業的質量成本更多地體現在施工建設環節或物資采購環節把關不嚴帶來的資源浪費和質量損失，比如管材質量造成的管網漏損成本。

基于供水企業特殊的生產經營模式，其成本構成中諸如折舊、修理費等非單位可控成本占據的比例一般較高，以杭州水司為例，折舊、修理費等費用占整個自來水成本的43%左右，這些費用的發生一般與資產投資規模、工程施工質量、設備選型和質量、資產使用效率等密切相關，因此這就要求企業需要把成本控制的關口前移，要在投資建設、采購供應等環節進行價值鏈、價值流分析，優先關注資產質量成本的控制。比如購建固定資產時，一定要做好可行性分析，購建前要加強申請立項、經濟分析、論證、審批等環節的控制。購買固定資產要由專門的部門負責，必須對需購買的產品進行市場比價，選擇性價比最佳的產品。固定資產投入使用前要聯合驗收，建立卡片管理制度，明確管理責任。固定資產要充分使用，對閑置不用的設備可以對外出租或轉讓，避免盲目投資或重復建設。

五、靠技術與管理共同創新來推動企業轉型升級

轉型，就是淘汰落后產能，增加技術與科技含量；升級，就是提升產業經營精細化程度，建立獨特的競爭優勢，鞏固自己的產業地位。企業要轉型升級，必然要靠技術和管理的共同創新來推動，企業成本控制也不例外。

成本控制需要靠理念、管理和技術進步共同實現。供水企業基于其公益性質，成本控制不可能通過單純地縮減消耗降低質量作為代價，必須依賴于技術進步和管理創新來產生成本效益。杭州水司一直都致力于生產技術管理等各個方面的QC成果開發和運用，集團的多項QC成果都在全國以及省市多次比賽中取得較好的成績，同時也在現實生產經營過程中產生較好的經濟效益。以杭州水司下屬的九溪水廠為例，動力成本幾乎占該廠全部成本支出的30%。而離心水泵是供水企業中使用量最多的，也是耗電量最大的設備之一，因此可以認為水泵的調速運行是節約電能較為有效的途徑。因此，九溪水廠工藝設備人員積極通過各項技術改造措施及機組的平衡測試，從減少需要的流量、減少管道阻力、采用高效率的流量控制等方法，以期尋求設備效率的最佳融合。該廠技術改革小組開展QC研究，通過“提高西區出水泵房水泵效率”課題的攻關，對西區出水水泵進行技術改造，使九溪水廠動力電費年節約近30萬元，達到西區出水水泵效率的最優化配比。

在管理方法上，管理創新同樣能帶來效益。比如抄表收費，適當引入社會化抄表工，通過計件工資的形式，同時結合抄表到位率和抄表準確率的考核機制，一方面大大縮減了抄表員工工資，另一方面又可以大幅提高工作效率。再如供水企業普遍遇到的漏損問題，大多需要靠人工檢查漏損，工人的工作態度對檢漏的成效影響很大。如果檢漏工人不負責，哪怕是多1%的漏損，也會給企業帶來巨大的經濟損失。如何調動檢漏工人的工作積極性？不妨改變一下傳統的管理方式，引進適當的激勵機制。如將檢漏工人的薪資報酬與檢漏的水量或者供水企業的漏損率等指標掛鉤，那么檢漏工人的工作積極性就能大增。這一細微改革雖然勞動力成本有所上升，但漏損減少以及故障的及時發現與解決為企業帶來的整體效益遠遠超過人工支出。

成本控制必定是企業管理中一個永恒的話題，尤其是對于在產品價格上沒有主動權的供水企業而言，成本控制顯得尤為重要。然而，在實施成本控制的過程中，企業必須要把握全員性、全程性和重要性的有機結合，樹立戰略成本管理理念，引進作業成本核算方法，通過技術和管理的雙重創新，實現企業的長效成本控制，為供水企業的轉型升級增添活力。