公路貨運快中求變——專訪德利得物流運營總監 惲綿

文/本刊記者 劉光琦

“世界上所有的事情，越簡單越難變，越復雜越容易變，世界上的事都是從簡單到復雜，再從復雜到簡單，現在公路快運就在經歷這個過程。”

惲綿的這句話包含的信息量巨大，不僅點出了目前我國公路快運業的現狀，也道破了公路快運企業的發展方向。

行業發展 簡繁更替

回顧我國公路快運行業發展，惲綿不無感慨，“一開始很簡單，因為沒有人在做，誰有一輛車就能夠賺錢，后來有車的人很多了，就有了配載站，有了信息化，有了返程配載，每一個環節都有人做，貨和車之間增加了很多的中間環節和要求，慢慢就復雜起來，從跑單幫，到零擔配載的經營模式，各路神仙各顯神通，相互利用，相互依靠，可又各自為政，最終形成了今天這個混亂中有規則，規則又不斷被打破的公路貨運現狀。然而，隨著中國經濟的快速發展，有報道說平均每個運輸經營戶只有1.5輛車的規模已遠遠不能滿足社會的物流服務需求，包括安全問題、質量問題等，也不能進行有效的管理。原來公路貨源就是點到點的道路運輸，貨主直接發貨，對方自提，后來隨著客戶需求的提高，才有上門提貨，送貨上門。自此，公路貨運就不只是點到點的需求，開始有了包含一個以上過程的鏈條的含義在里面，公路運輸與上下游的生產或者銷售配合越來越緊密了，企業為了減少庫存，就把公路貨運變成末端客戶補貨的過程，自此就有了越來越嚴格的時限要求，同時，服務也提出新的需求。公路快運企業的業務模式也隨之改變，之前零散分散隨意的模式遠遠不能適應客戶的要求，就產生了定日達，精準卡航等快運產品。”

所謂“產品”，就需要有固定的模式、標準的價格和品牌的服務。“新的業務模式的出現并不容易，需要業務流程、管理體系、運營資源的全面開發。天地華宇的定日達是專門的一個體系來運作的，引進和吸收了國際先進的模式。這樣公路快運就需要體系完整、資源要足夠、管理要規范、流程要順暢、信息要通達，而個體戶、小企業是不能滿足的，就催生了大企業。”

惲綿用德邦和華宇的兩種模式作為例證。他認為，德邦進入快運市場，成功之路就是簡單復制。“崔維星曾說，‘我們做公路快運的訣竅就是簡單復制。’一開始，代收貨款、上門提貨等都不做，規避其中的風險，只把中間干線這一塊做到非常規范，說幾天到，我保證幾天到。事實上，公路快運服務本身就不是一件很復雜的事。佳木斯的幾個兄弟做公路貨運風生水起，擔起來全中國公路貨運業的半壁江山，原因就在于他們執著，有東北人的猛勁，悟出了一條路，用凝聚力來管理發展。其實貨運一開始還就需要這種兄弟義氣。因為司機到了外面，他是老大，油是不是加到車上，輪胎、電瓶還是不是原來的那一個，很難控制，這就需要一種特殊的方法，不僅僅是單純的管理，還有文化。當時華宇、佳吉撒到全國各地分公司的還是用‘東北人就是活雷鋒’這一條線拉起來的。而到了德邦時代，他沒有這個基礎，于是學財務出身的崔維星就選擇了簡單復制，業務構成、服務內容，簡單明確、一目了然，把簡單的事情做到極致就成就了核心競爭力。”

華宇和德邦選擇了兩條截然不同的路，但是他們殊途同歸，最終實現的都是規模化、標準化。

主動求變 變中求勝

“一個是用文化來實現，一個是用管理來實現，兩家公司都得到了模塊化的發展。而發展到一定階段，德邦就開始尋求變化了，開始上門提貨、代收貨款、精準卡航，如今又推出了會員卡、預存運費等財務模式，去尋找客戶的關注點。與之相對的，華宇在被TNT收購后，對應中國公路快運市場的風起云涌，即使有先進的管理理念和強有力的管理團隊，龐大的體系的變革也是相當困難和需要時間和空間的。”惲綿認為，公路快運進入品牌時代是必然的，是市場所需、是企業發展所需。“但并不是說中小微企業就難以生存，中國的物流需求太大了，物流屬于公共服務范疇，公共服務的企業都不能涵蓋所有的角落。一定有區域性公司在某一地方更有優勢。品牌時代是行業發展的趨勢，并不代表全部。小微企業也有品牌，比如新疆的阿凡提，在新疆做得很成功，也已經向全國各地開始延伸了。現在很多企業都已經認識到不能沒有品牌，因為品牌代表了標準和承諾。”

對于公路快運企業目前遇到的困難，惲綿認為物流企業政策的影響并不是決定性的因素，政策絕不是企業發展不起來的主要原因。“政策是經濟和行業發展的條件，但是各個企業所面臨的競爭環境是一樣的，大企業規范，在政策壓力下，規范成本是比較高的，反而是小企業的生存空間比大企業大。同時物流企業的成本又有傳導性的特點，假如今天中國確定全國高速公路對物流企業免費通行，明天客戶馬上就會通知你降低相應的價格，你的利潤還是不會變化的，因此我認為物流業的利潤不取決于政策，而是取決于市場的供求關系和自己產品的適應程度。”

環境在變 企業也要變

“快運企業的問題在自己，在經營模式和思路。”惲綿覺得中國公路快運市場的需求非常巨大。“我認為，在奧運會以后，整個世界的經濟形勢是非常動蕩的，中國的經濟形勢也不樂觀，這幾年物流業的市場環境發生了巨大了變化，而‘變化’是我們企業永遠的主題。現在我們面對變化就要看企業能不能變，如果不變，我想困難可能會越來越多。如果看到哪個企業做不下去了，其中一部分肯定是由于他固守陳規、固守模式，不改變，不跟客戶改、不跟行情改、不跟資源和能力改，我認為現在企業發展的唯一動力就是變，或者叫創新，但我認為‘創新’這個說法很絕對，不一定是創新，也可以向老的方向改變，比如從簡單到復雜，從復雜到簡單，回歸本源。”惲綿舉例說明，比如有一些運輸公司想進入供應鏈，做倉儲、配送，做了以后發現并不合適，更累、利潤更薄，還不如只做公路運輸，于是又做回本源。“再舉一個實例，比如寶供，中國第三方物流第一企業，他就是一個非常好的變的代表，從最初的配載運輸到做專業的第三方物流，再到以倉儲為核心的全國供應鏈服務體系做得都非常好，每一步，劉武都緊緊跟著中國的市場需求，判斷得很準確，步步走在人們的前面。值得關注的是他現在物流地產這一塊在提升。有一部分人還說人家不對，走偏了，中國物流第一人徒有虛名，我不贊成這種說法，劉武的想法很明確很實用，我認為他做得很正確，他有資源、有能力、有品牌，這些都是優勢，他為什么不能做物流地產？而且第三方物流，他還在做，只是把利潤微薄的那些去掉了。我認為今后快運企業就應該這樣，分析一下自己的優勢和劣勢，去變。以前是三年一變，五年一變，現在是一年一變，半年一變。”