民營企業財務管理目標的科學定位與應對

杜廣秋

引言

財務管理目標是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克乃至死亡，在速度與企業健康的選擇上，許多企業寧要速度不要健康。歸根結底是企業沒有定制出適合自身的財務管理目標，因此，財務管理目標的定制對于民營企業來說意義重大。筆者所在鄉鎮有大量民營企業，其財務管理問題影響重大，本文將結合實際，探討民營企業財務管理目標問題，以期對民營企業的財務管理工作有所裨益。

一、影響民營企業財務管理目標定位的因素

1.資金嚴重不足

民營企業在發展過程中一直被資金不足、融資渠道不暢所困擾。究其原因主要有：一是企業自身的原因。民營企業由于產品質量相對差，缺乏競爭力，經營業績不佳這種現狀給銀行帶來了過大的信貸風險，使銀行不愿向中小企業貸款；二是體制上的原因，民營企業與國有銀行在所有制上的差異，造成了銀行與企業之間的距離，銀企聯系不強，使民營企業獲得貸款困難。三是民營企業缺乏企業文化支撐，自身形象差的負外部效應，降低了金融機構向民營企業貸款的積極性。

2.管理模式陳舊

在人力資源管理與使用上，民營中小企業大多采用的是“家族式”管理，財務由老板單線控制，但是往往又控制不住，于是出現了財務整體管理混亂、會計基礎工作薄弱、缺乏風險控制系統等情況。多數企業為了節省成本而縮減財務人員，很多企業甚至從財務到會計到出納本應該由三個人完成的工作交給一個人來完成。實踐證明，這種陳舊的財務管理模式只利于創業而不利于發展，有些民營企業雖然也有公司管理規定和相應的財務制度，但是在具體操作中卻因難以嚴格把關而導致制度和規定名存實亡。另外，大部分民營企業老板對財務部門在企業中的定位還停頓在以往的算賬、記賬上，加上由于受到家族式管理的影響及財務人員整體素質水平不高，導致財務部門沒有真正發揮其在企業發展中的不可替代的作用，從而導致企業的發展滯后和管理失控，甚至造成企業如曇花一現的后果。

3.投資盲目多元化

目前我國民營企業的老板懂市場、會營銷、善交際的比例較高，而擅長企業內部管理的比例較低，民營企業在投資中經常表現出輕率和違背經濟規律的行為，缺乏科學的調查，主要表現在企業盲目追求多元化經營上，只看到多元化經營所帶來的分散風險作用和將企業規模做大的一時虛榮成就感，而忽略了企業擴張與其資金實力、技術開發、市場開拓及內部管理等方面的矛盾，且多元化經營也不一定能滿足人們分散風險的初衷，反而可能導致財務分散、風險增大。

4.企業資金沉淀嚴重

民營企業日常經營活動中的財務管理問題主要表現在：不注意對內對外資金加強管理，致使資金呆滯甚至流失。放賬太多或付款太快，產生大額貨款的長期掛賬，催款無門。同時，企業往往不能抵擋供應商特價供應的誘惑，而導致存貨積存過多，而且這些不良資產長期掛賬，導致賬實不符、財務狀況虛假；忽視日常現金流量的管理，企業應留出最佳現金持有量，企業管理者對收入、支出、生產、銷售等各種費用要有合理的預測。

二、民營企業財務管理目標的確立

考慮到以往民營企業現實情況，加之我國民營企業規模較小，管理不夠完善，新時期民營企業的財務管理目標是一個以提高效益為核心，具體目標多元化的結構體系。具體地說，它包括三個部分：

1.效益最大化目標

效益最大化目標既包括經濟效益最大化目標，也包括社會效益最大化目標。

經濟效益最大化包括企業初期的產值最大化及員工利益最大化。新時期的財務管理體系下，人力資本價值在企業的財務核算和管理過程中，所占的比重逐步上升，且人力資本將成為企業乃至整個社會經濟發展的最主要的資源，尤其在民營企業，它的一個管理通病在于沒有員工的成長機制。員工在企業中一方面很難看到升職前景，另一方面很少有充電提高的機會。同時員工還經常由于被提防接觸業務核心內容而感覺被排斥。所以對于民營企業來說，股東財富最大化固然重要，但普通員工的利益更不容忽視。

所謂社會效益最大化就是某一社會組織中的民眾對該組織的效益滿意度為根據，把該組織的有關機制完善到運用當時的科技成果已不能改進的最佳狀態的過程。如果民營企業只顧自身發展而不承擔社會責任，不能妥善處理各種社會關系，不但得不到社會的支持與報償，還會受到社會的懲罰。因此，財務管理目標既要突出經濟性，又不能僅限于經濟性，它必須有助于企業主動履行社會責任，追求社會效益與經濟效益的同步優化，使企業持續健康發展。

2.能力最大化目標

能力最大化目標是指，以培育和提升企業核心能力為基點，選擇最優的財務能力提升戰略，不斷優化企業財務價值鏈，使各分項財務能力相互促進，以實現財務能力的最優化。一般而言，能力的表現主要是償債能力。企業經營者要從思想上重視企業的負債指標和償債能力，一方面狠抓企業的經濟效益的提高；另一方面狠抓企業的償債能力，企業的生產經營要有一個合理的償債水平。首先確定合理的資金結構比例，正確運用財務杠桿理論。財務杠桿已成為現代財務管理中協調盈利能力與償債能力強有力的武器。

3.協調各方利益目標

應正確地處理和協調企業與各方面的財務關系，使各方的合法利益得以保障。各方利益的協調是一個全方位、多渠道、長期的過程，只有追求企業經濟效益最大化，保證了員工的個人利益，企業得以健康發展的基礎之上企業的償債能力、盈利能力、資本運營能力就自然得以提高。

實際上，這三部分目標是緊密相關和有內在聯系的。要提高企業的經濟效益和社會效益，就必須科學合理地組織財務活動，保證償債能力、資本營運能力和盈利能力的提高，并以協調各種財務關系、平衡各方面利益為前提，只有在理論上明確這種統籌兼顧的財務管理目標體系，才能在實際的財務管理工作中，清楚地把握努力的方向，更好地推進財務管理體制的改革。

三、民營企業適應新的財務管理目標的對策

1.改善外部環境

在現行的政策與市場機制的方面，雖然國家已經在法律上確定了民營企業的合法地位，但民營企業仍無法享受到與國有企業同等的待遇，現有的法律、政策、社會輿論環境、政府政策和行業管理還需要進一步的完善，筆者認為，政策環境的改善主要是解決民營企業融資難的問題，國家應制定相關的法律政策扶持民營企業這支國民經濟的生力軍，國有銀行應給予相當大的支持，國有銀行作為大型商業銀行，即便改制后，也主要定位在為大中企業和大客戶服務，因此，為了適應我國中小民營企業的發展要求，極有必要建立民營中小金融機構，專為解決民營企業融資問題。

2.強化內部監督

民營企業發展到一定的規模，內部審計就顯得非常重要，企業要嚴格的對各生產經營部門進行事前、事中和事后的財務監督和內部審計。同時，內部審計制度要有創新，要從事后的財務收支審計向經濟效益審計、管理審計、內部控制制度評價、工程預算預決算審計、專項審計等領域發展，善于發現問題，及時提出解決問題的方法，從而提高整個企業的財務管理水平，樹立良好的風氣，形成良好的企業文化。

3.提高人員素質

財務管理已經不再是傳統的“算賬、管賬”，財務管理人員也不再是傳統的“賬房先生”。整體財務管理工作是一個動態的閉環，貫穿于整個企業的管理流程中，滲透到各個部門，影響到企業產品研發、生產、經營銷售。擁有一名高素質與能力的財務總監，是一個民營企業老板的榮幸。業主在網羅到人才后，應注重對人才的培養，企業可以通過集中培訓的方式，提高管理層的學習意識，激勵員工通過學習來提高自身素質；另外企業還可以借助外資企業培養人才的方式，采用優秀人才進修或與高校掛鉤培養本企業所需要的各類人才。

4.構建規范制度

只有建立一系列的科學的內部管理制度，對企業各職能部門的業務活動進行組織、制約、考核和調節，才能提高經營效率和競爭力，實現企業經營者要達到的預期目標。作為企業經營運作的核心部門——財務部，財務管理制度及其它相關管理制度的創建與完善，對企業整體運作的規范化起到“牽一發而動全身”的作用，所以應首先創建公司的基本財務管理目標，在此基礎之上再隨企業的發展對制度架構建設中的核心制度和其它各類具體制度予以逐步提高。

[1]羅成德：《企業財務管理目標研究綜述》，載《財會通訊》2008年第12期.

[2]戴成莉：《對企業財務管理目標的思考》，載《財經界》2010年第12期.

[3]荊新、王化成：《財務管理學》，中國人民大學出版社2006年版.

[4]王珉霏：《論財務管理目標與資本機構優化》，載《現代會計》2008年第2期.