企業(yè)開展績效管理關鍵要把握好“管”與“理”的內涵

■黃明勇

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復雜、技術性最強的功能模塊之一，也是判定一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認為是一次管理觀念和管理方法上的革命。據(jù)調查，如何建立有效的績效管理體系被列入困擾我國企業(yè)的10大管理難題之一，“績效管理難”可以說是專業(yè)人士的普遍共識，難在說起來簡單而落實下去不容易，難在考核的成效與花費的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預期的考核結果，難在管的精度與理的深度之間的分寸不好把握。

企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

據(jù)北京眾達普信公司 《2011年績效管理現(xiàn)狀白皮書 （下半年度）》調研報告顯示，75%以上企業(yè)認為考核指標無法量化是目前在績效管理存在的問題，此外60%的企業(yè)存在沒有績效計劃、缺乏績效輔導、績效體系沒有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤等問題。績效管理應先要有公司層面的目標，通過公司層面目標，層層分解到部門和個人。如果不是按照這個思路來分解目標，就會導致績效管理無法與企業(yè)戰(zhàn)略緊密掛鉤，企業(yè)目標不能有效傳導給員工，從而出現(xiàn) “孔雀效應”——員工績效很好，企業(yè)目標卻沒有達成。

（二）績效管理結果的區(qū)分度有待提高

據(jù)北森人才管理研究院 《2011-2012中國企業(yè)績效管理報告》顯示，僅33.6%的企業(yè)認為績效考核結果有較好的區(qū)分度。績效考核中未接受過績效培訓的主管容易受到主觀因素的影響，往往給下屬員工的績效分數(shù)普遍較高或較低，這樣造成大多數(shù)員工的績效考核結果不具有區(qū)分性，只能通過強制分布的方式產生區(qū)分，導致績效考核成為 “雞肋”。

（三）績效管理目標缺失

據(jù)北京眾達普信公司 《2011年績效管理現(xiàn)狀白皮書 （下半年度）》調研報告顯示，超過60%的企業(yè)認為績效考核主要是為了調整薪酬和發(fā)放獎金；一半以上的企業(yè)認為績效考核應該主要作為職位調整的依據(jù)；而認為績效考核主要作用是助力公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的不到16%。從這一數(shù)據(jù)調查結果可以看出，大多數(shù)企業(yè)認為薪酬激勵和晉升是績效考核的主要目的，從而導致企業(yè)把主要精力投入到打分考評中，更多地關注績效考核結果而不是過程，績效管理促成員工在企業(yè)實現(xiàn)目標的過程中實現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃和管理者對員工的管理作用反而被忽視了。

（四）績效管理缺乏溝通環(huán)節(jié)

據(jù)北森人才管理研究院 《2011-2012中國企業(yè)績效管理報告》顯示，能夠持續(xù)進行績效反饋的企業(yè)，績效管理的效果明顯高于不能持續(xù)反饋的企業(yè)。而事實上能夠持續(xù)進行績效反饋的企業(yè)僅占30%，可見績效反饋在我國企業(yè)的應用并沒有想象中的樂觀，這可能是我國企業(yè)績效管理落后的真正原因。績效考核結果無反饋，沒有達到績效管理反饋改進的目的，這樣的考核相當于白白浪費了績效管理中所有人的付出。實際上，企業(yè)的員工也非常期待主管的反饋，但是由于主管不知道如何跟員工反饋，或因企業(yè)沒有合適的反饋渠道，績效反饋并沒有達到預期幫助員工提升績效的效果。這一情況在我國尤其明顯，許多管理者不愿意面對 “沖突”與 “壓力”，更希望通過一些冠冕堂皇的語言來完成績效反饋，而使績效反饋過程流于形式。

通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在開展績效管理過程中，僅僅將績效當成是一種工具，沒有當成是一種管理，績效管理之路任重道遠，需要我們用科學管理理論來審視。

企業(yè)績效管理中 “管”與 “理”內涵把握的思路

管理學大師彼得·德魯克說： “管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”績效管理作為管理學的一個分支，它是一種觀念和哲學，關鍵不在于方法和工具的選擇上，應在理解 “管”與 “理”內涵的基礎上推行。

（一）績效管理的管在于提高管理者的管控水平

1.績效管理應著眼于內部營銷管理

績效管理除了要對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多在于幫助管理者掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。

從平衡積分卡的角度來看，員工在學習與成長方面有較大提高，能保證企業(yè)高效的流程和運轉速率，達到客戶的滿意，最終實現(xiàn)企業(yè)的財務目標和股東價值最大化。從這些認識出發(fā)，企業(yè)應把績效管理作為一種管理哲學，向員工傳達績效管理的理念，讓員工的心中有績效的概念，以便他們在工作中能更加科學地規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個人職業(yè)生涯的 “雙贏”。

這就要求在實施績效管理之前，一定要做好內部營銷工作，通過各種途徑和方式將績效管理的觀念傳達給員工，管理者可以利用 “績效講壇”、“員工沙龍”、 “企業(yè)博客”等平臺開展績效培訓活動，讓員工全面了解企業(yè)開展績效管理的積極意義，了解自己的績效與企業(yè)整體績效的關系，使績效管理的觀念深入人心，為后續(xù)企業(yè)開展績效管理工作爭取更多的人氣，獲得員工的更廣泛參與，營造良好的氛圍。

2.績效管理應著眼于便捷管理

績效管理本身是一個復雜的系統(tǒng)工程，在具體的考核工具應用時，專業(yè)的人力資源管理者要發(fā)揮自身的優(yōu)勢，結合企業(yè)的實際情況，設計出一套符合企業(yè)要求，但又一目了然、一看就懂的考核工具，一般建議員工考核指標不要超過8個，對管理者的考核指標不要超過10個，不要刻意追求花里胡哨，簡單、便利、易行就是最合適的。

3.績效管理應著眼于超前管理

績效管理只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，績效考核不是績效管理，績效管理也不是一考就靈。做好績效管理，管理者需具備前瞻性的謀略和預見性的思維，要把員工的長遠利益和企業(yè)的長遠利益有機統(tǒng)一，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展；要系統(tǒng)做好經營和管理的梳理工作，比如：戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程、數(shù)據(jù)系統(tǒng)等等。

4.績效管理應著眼于痕跡管理

績效管理強調管理的書面化和“痕跡管理”，需要管理者與員工對績效目標，達成績效目標與否的獎懲有一個書面的約定，這樣如果僅僅通過匯報、發(fā)號指令，不足以全面的獲得員工績效進展的所有信息，如僅僅憑主觀印象給員工做出評價，就不可避免的犯 “暈輪效應、首因效應、近因效應、相似效應”等，這樣管理者對員工績效的評判就會缺乏足夠的證據(jù)作為支撐。

績效管理檔案即可以保證績效考評的公正客觀，符合 《勞動合同法》等法律法規(guī)的框架，也消除了主觀判斷的影響，一切都是以事實為依據(jù)，以法律為準繩。所以，管理者必須要為員工建立績效檔案，完善記錄一個周期內員工的業(yè)績表現(xiàn)，動態(tài)監(jiān)控員工的績效行為，很清晰的知道下屬員工的 “優(yōu)勢”和 “劣勢”，在這一過程中，進一步與員工溝通與交流，即密切了與員工的關系，還不致于使員工行為偏離既定方向。

（二）績效管理的理在于理順管理者與員工關系

1.績效管理應著眼于為管理者與員工搭建合作的平臺

管理者與員工的績效合作伙伴關系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統(tǒng)一到績效上來。杰克·韋爾奇在 《贏》中談到： “在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關；只有被領導者成功，領導者才能成功”。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。因此，管理者在績效管理中真正與員工站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。

2.績效管理應著眼于為管理者科學管理員工搭建提升的平臺

正所謂 “高層點點頭，績效推上馬，中層動動手，績效上層樓”。績效管理要求管理者把下屬的績效發(fā)展當成自己的一項職責，管理者必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表，做好 “排兵布陣”，為員工 “搭臺唱戲”。

（1）強化對員工的職位管理

崗位設置是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務流程的重要支撐，也是落實部門職責的基礎，再好的戰(zhàn)略也要通過每個崗位的努力工作來實現(xiàn)，再優(yōu)化的流程也需要一個個崗位來銜接，管理者要實現(xiàn)工作任務和績效目標也是從崗位管理開始的。如職位管理不到位，就會造成管理的混亂，權責利不對應，管理者在管理上無從下手，員工之間相互推諉、扯皮。從績效管理來看，管理者應重新審視員工的工作，對員工的職位給予足夠的重視，做好崗位分析，給出任職資格明白、崗位職責明確、職責范圍明晰、考核標準明了的崗位說明書，強化員工的職位管理。

（2）強化對員工的目標管理

績效管理以目標管理為導向，目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，彼得·德魯克認為 “并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作”，所以，管理者對員工的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去工作，而是運用激勵理論，引導員工自己制訂工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理可通過誘導啟發(fā)員工自覺地去工作，其最大特征是通過激發(fā)員工的潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

（3）強化對員工的溝通管理

績效管理是一項管理工具，更是一種管理行為模式，需要大量的溝通。績效目標制訂需要雙向溝通，績效過程輔導需要溝通，績效產生問題解決需要溝通，績效考核結果出來需要面談反饋溝通，績效計劃改進需要雙向溝通，總之溝通無處不在。績效溝通是績效管理的靈魂，管理者應與員工就考核指標、指標權重、目標值、評分規(guī)則、考核結果等方面進行有效的溝通，達成一致，這樣，員工才能從內心深處接受考核，并積極主動完成考核目標。總之，管理者應加強溝通意識和技巧，將溝通理念融入企業(yè)文化，根深蒂固。

（4）強化對員工的輔導管理

管理的意義在于管理者通過使用一定的管理手段促使員工來完成工作，一定程度上，沒有帶不好的兵，只有不會帶兵的將軍，員工績效的高低也代表了管理者的水平。這就要求管理者們要從傳統(tǒng)的 “發(fā)號施令者”變?yōu)椤翱冃Ы叹殹保瑤椭鷨T工理解目標，并開發(fā)他們最大的潛能。 “要具備良好的績效指導能力，領導人需要做兩件事：一是將公司的戰(zhàn)略轉化為平衡積分卡 （BSC）上的指標，或可以量化的員工目標；二是要多次頻繁地向員工進行戰(zhàn)略的傳達，確保員工心領神會。”

在西方發(fā)達國家，績效管理是企業(yè)所有管理工作中最為重要的工作之一，各企業(yè) （如GE、寶潔、飛利浦等）也在這方面進行了大量的投入，并產生了一些非常優(yōu)秀的實踐成果。我國企業(yè)未來也要高度重視管理提升，強化績效管理，通過 “管” 與 “理”，為企業(yè)帶來不可復制的人才競爭力，為打造 “百年老店”提供強有力的“人財”保障。

參考資料

1.2011年績效管理現(xiàn)狀白皮書（下半年度）[R].北京眾達樸信管理咨詢有限公司.2012，（2）.

2.2011-2012中國企業(yè)績效管理調查報告[R].北森人才管理研究院.2012，（4）.

3.黃鎧.從“不犯錯”到創(chuàng)造高績效[J].人財.2011，（7）.

4.史量才.績效管理：除了量化你還關心什么？ [J].人財.2012，9.