幼教集團化與可持續發展

黃翠萍

隨著上世紀80年代企業集團化概念的迅速擴展，“教育集團”這一提法也應運而生，全國各地紛紛成立了各種形式的教育集團，幼教集團也如雨后春筍般迅速涌現。“國十條”中也鼓勵優質公辦幼兒園舉辦分園或合作辦園。誠然，幼教集團化能夠促進協作共贏及資源共享，形成園所之間的良性互動，推動各成員共同發展。但是，我們也必須正視集團化辦園所面臨的管理、園所文化建設等方面的難度。特別是在條件未成熟的情況下盲目進行擴張，我認為需要慎重行事。

一個地區，尤其是縣級市，如果僅以一個龍頭幼兒園為領銜者把所有的幼兒園全部收羅進來，成立一個幼教集團，這充其量只是在名稱上的改變。人還是原來的那些人，物還是原來的那些物，責任還是原來的那些責任，沒有得到根本上的改變，這并不能加快縣市幼教事業發展的步伐。但是，如果從既得利益出發，一個地區把幾所強勢幼兒園組合成幼教集團，形成強強聯合，其發展勢頭勢必更強。這對于弱勢幼兒園來說將是雪上加霜，很容易造成優質教師資源流失，會形成弱勢幼兒園師資素質的下滑，容易引發一系列問題。

集團化管理可能會出現“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”等弊端，而扁平化管理模式則加快了信息流的速率，提高決策效率。教育市場的“集團化”風暴中，難免會出現追求名園自身利益的市場化行為而缺乏公益性，或停留在經驗的表層交流、切磋上而缺乏集團化內涵，更有可能會出現不但未降低管理成本而因增加了交流活動，大幅度增加了無謂的經濟負擔等現象。規模絕不等同于質量，一旦指揮中樞出現了問題，其后果難以想象。執行層如果人員眾多，也必然會導致決策的執行打折扣。

一所優質幼兒園，一定通過悠久的歷史積淀了自身獨特的園所文化，此所謂“一方水土養一方人”，幼兒園文化引領著幼兒園的可持續發展。文化品位不高的教育集團，就像一個暴發戶，缺乏底蘊，甚至比較淺薄，只有數量沒有質量，必然會出現教育“巨人癥”現象。

目前出現的幼教集團，其形式或聯合、或分園、或兼并，在資源配置與管理模式上會不可避免地產生同質化現象，這不得不讓人想到近親結婚的后果。硬件資源被批量發放，統一配置，管理模式按照集團內的規章統一施行，戴上集團化這頂時髦的帽子，致使各園失去了原有的特色。陶行知、蘇霍姆林斯基等人，就是在自己的一畝三分地上進行著教育實踐，創造出了驕人的業績，一直為后人所敬仰。

因此，為了促進幼教均衡化發展，全面提高我國幼兒園保教質量，教育行政部門必須根據本地區具體情況進行統一調配，采用多種形式，加強對學前教育的宏觀指導和管理，充分調動各方面力量發展學前教育。下大力氣培養一支師德高尚、業務精湛的園長隊伍；嚴格執行幼兒教師資格標準，切實加強幼兒教師培養培訓，提高幼兒教師隊伍整體素質，依法落實幼兒教師地位和待遇。集團化也好，走單騎也罷，切實提高保教質量，真正促進幼兒的可持續性發展，這才是我們幼教事業健康發展的根本。