國際視野下國有商業銀行人才流失問題研究

中國地質大學(武漢)公共管理學院 張浩 徐旭門

1 國有商業銀行人才流失問題的研究基礎

1.1 人才和人才流失

1.1.1 人才

人才是指具有一定的專業知識與技能并能夠通過創造性勞動對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力與素質較高的勞動者。按照人才的稀缺性與價值性這兩項維度，可以將國有商業銀行人才劃分為四種類型：

(1)輔助型人才：此類人才的特點是既不稀缺價值也不高，通常指一線技術含量較低的操作人員。

(2)通用型人才：此類人才的特點為價值高但不稀缺，主要由各分支行中層管理人員和業務骨干組成，是國有商業銀行數量較龐大的一個群體。他們一般在各自崗位工作多年，積累了豐富的管理與營銷經驗。

(3)特殊型人才：此類人才的特點為價值不高但比較稀缺，主要指兼具基礎金融知識和特殊專業學習背景的人群。

(4)核心型人才：此類人才的特點為價值高同時也很稀缺，一般為總行和各地分行的中高層職位人員。

1.1.2 人才流失

人才流失，是指在一單位內，對其經營發展具有顯著影響的員工從原單位出走，或者失去積極作用的現象。人才流失可分為顯性流失與隱性流失，前者是指單位的人才由于特定原因離開該單位另謀出路，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經營發展。后者則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因而失去工作積極性，其才能沒有發揮出來，從而影響單位的經營發展。本文提到的人才流失(顯性流失)，是指國有商業銀行具有多年(兩年及以上)從業經驗的人員主動離開原單位的現象。

1.2 國有商業銀行人才流失問題研究的理論基石

現階段國際上比較流行的與人才流失相關的理論模型主要有普萊斯模型、McFillen，Riegel and Enz模型、莫布雷中介鏈模、Steers and Mowday模型及Lueke and Svyantek模型，本文選擇比較典型的普萊斯模型(圖1)和McFillen， Riegel and Enz模型(圖2)作為理論支撐，分析影響國有商業銀行人才流失的變量和因子。

當我們意識到，淺閱讀作為一個閱讀初始階段的方法，是每個進入閱讀的人都要遇到的。它其實是有著非常積極而重要的價值。

1.2.1 普萊斯模型

普萊斯是美國研究員工流失問題的權威，他構建了關于員工流失的決定因素和相關干擾變量的普萊斯模型。該模型認為，員工的工作滿意度和變換工作機會的出現是員工流失的決定因素，影響員工流失干擾變量的主要有：工資、融合性、基礎交流、正規交流和集權化。其中工資、融合性、基礎交流、正規交流和員工滿意度正相關，集權化與滿意度負相關。普萊斯模型的理論前提為：只有員工對當前工作不滿，且員工有很高調換工作的機會時才會導致出走。

圖1 普萊斯模型

1.2.2 McFillen，Riegel and Enz模型

該模型由美國管理學家麥克菲林(Jame M.McFillen)、里格爾(Carl D.Riegel)和恩茨(Cathy A.Enz)提出，模型認為人才流失是由工作滿意度與組織承諾兩方共同決定，一般認為，員工對工作滿意會形成比較高的組織承諾，因而會選擇長期留在企業。相反，對工作不滿則形成比較低的組織承諾，人才流失便可能出現。

圖2 McFillen，Riegel and Enz模型

2 國有商業銀行人才流失的現狀

外資銀行的進入以及國內股份制商業銀行的突起，國有商業銀行正面臨著前所未有的競爭壓力。盡管近年已著手從高校大規模招兵買馬，但傳統體制短期難以得到扭轉，所以人才流失問題未見顯著改善。從人才流失的結構來看，主要以本科及以下學歷者為主，碩士、博士及以上學歷者相對流失較少。從人才流失的方向來看，流失人員主要轉往股份制商業銀行、外資銀行、證券、保險和行政事業單位。以中國工商銀行為例，從2005年到2010年，具有大專、中專及以下學歷員工人數持續減少，期間該行累計流失員工數量已過44000人。

3 國有商業銀行人才流失的原因剖析

3.1 金融全球化的傳導作用

2006年12月11日起，我國銀行業WTO過渡期正式結束，我國從地域限制、業務種類、客戶對象等方面對外資銀行全面開放，境外金融機構和金融資本源源不斷地流入中國，外資銀行的資產規模和網點數量急速增加，兩者分別從2004年5823億元和211家增至2008年的13448億元和558家，一方面給國有商業銀行市場份額的擴展保持帶來沖擊；另一方面鑒于外資銀行在待遇及管理上的比較優勢，國有商業銀行還面臨著人才競爭的潛在威脅。

3.2 企業自身的缺陷和不足

3.2.1 薪酬分配機制不完善

目前國有商業銀行的績效考核方式仍以縱向層級考核為主，總行依照自身發展目標，將年度指標自上而下垂直分解給分行，分行再逐項分解給所轄支行、網點直至個人。這種考核模式由于層級多，落實到基層網點時易走樣，在國有商業銀行，員工薪酬較大程度仍由工齡、職等和崗位等要素決定，因此容易出現勞動與所得倒掛，不同崗位收入過于懸殊的狀況。此外薪酬分配的組成結構相對單一，針對不同部門或崗位的員工，分配制度應差異化和多元化，盡可能使分配結果相對公平。

四大國有商業銀行現均已完成股份制改造，正在積極實踐現代企業管理制度，但傳統以事為中心、靜態單一、被動機械的人事管理體制殘留未被徹底肅清。傳統人事管理過于注重業務和任務的達標而忽視對人的關注，將人視為成本，員工的使用未能充分考慮其技能特長，員工晉升較大程度依賴于領導干部的“一言堂”，缺乏民主決策、民主監督和配套評估。普萊斯模型同樣告訴我們，高度的企業管理集權勢必導致較低員工滿意度，在新選擇機會的催化下，人才流失的出現便不足為奇。

3.2.3 員工培訓力度不足

員工培訓是一項提高員工素質、技能和績效的訓練活動，對提高企業經營效率和競爭力功效顯著。但同大型國際金融機構的培訓體系相比，國有商業銀行員工培訓制度還存在諸多不足之處，沒有形成整體化、系統化、常態化的培訓機制。國有商業銀行往往比較重視技能培訓，忽略了員工綜合素質和潛能的培訓課程，培訓對象也偏向于中高層管理人員，對一般員工特別是專業技術人員的培訓投入較少。重視常規產品和業務的培訓，對創新金融產品培訓不足。此外缺少集培訓需求訪查、培訓計劃制定、培訓計劃實施、培訓結果考評與后期跟蹤監測于一體的常態綜合培訓制度。

3.2.4 職業生涯理念淡漠

McFillen，Riegel and Enz模型指出，工作滿意度和組織承諾對人才流失與否舉足輕重，只有當個人發展規劃和企業制定的晉升通道基本一致時，才會不斷激發員工的進取精神。也就是說，如果員工的成績獲得尊重與肯定，那么員工則會按照既定的通道去努力來實現個人職業目標。反之，難以得到兌現的組織承諾同員工職業生涯不符，會使員工萌生消極悲觀情緒乃至離開企業的決定。

4 國有商業銀行人才流失的對策建議

4.1 建立科學的績效考核制度

以美國花旗銀行為例，薪酬政策堅持四個基本原則：按績取薪、內部公平、兼顧市場、成本可控。花旗銀行的績效管理非常注重系統性及互動性，按照績效的計劃—輔導—考核—結果運用的流程來實施。每年年初部門領導與員工充分溝通后確定個人當年工作目標，并以書面形式備案。年中進一步交換意見，及時知悉任務完成的進度和問題，并給予員工可行的指導。年末根據目標的完成情況開展考核評估，并將考核結果作為員工加薪和晉升的原始依據。

在考核指標的選定上，花旗銀行選取關鍵績效指標(KPI)體系，具體包含“對整體結果的貢獻、對客戶的效率、個人業務和技術熟練程度、執行程度、領導力、對內對外關系、全球效力和社會責任”九大要素，同時綜合考慮市場同等職位勞動力的稀缺程度，企業盈利狀況和競爭對手的薪酬水平。花旗銀行還制定了健全的薪酬結構，由工資、獎金、長期激勵和綜合福利組成。

4.2 樹立現代人才管理理念

國有商業銀行要想建立真正意義的現代企業管理體制，除了要對組織機構進行必要的調整和變革，關鍵還在于實現管理思想、管理理念的更新。徹底摒除傳統人事管理把人視為成本的觀念，企業的經營活動應以人為中心，將員工視為企業的重要戰略資源，充分考慮人的情感、自尊和價值。掌握現代人力資源管理技術方法，完善人力資源的整體開發、預測和規劃。荷蘭銀行是一家總部設在阿姆斯特丹的著名跨國銀行，為了最大限度地吸引和穩定優秀人才，荷蘭銀行積極實施人才保衛戰。首先，對于不適合當前工作的員工，公司不會貿然辭退，相反會依據員工的閃光點做出適當崗位調整，最終為其尋找一個能展示個人潛質的舞臺。 在荷蘭銀行，現代人力資源管理體制中以人為中心，把員工視為資源而非成本的思想得以成功實踐。

4.3 建立完善的人才培訓體系

國有商業銀行的培訓體系應朝著專業化、系統化方向發展。位于紐約市中心的大通曼哈頓銀行在員工培訓方面就有許多值得我們借鑒的地方。大通曼哈頓銀行非常重視員工培訓，最為明顯的是表現在對教育培訓的投入上，公司平均每年的培訓經費就超過5000萬美元。而且公司設置了專門的培訓機構和人員來落實各類培訓，在培訓內容的選擇上，先由每位員工自己提出培訓計劃和需求，然后總行經過匯總分析，融合業內最新的金融產品及業務后制定出培訓細則，最后交付培訓部門實施。大通曼哈頓銀行把員工培訓與否及培訓效果的好壞與晉級、提升、獎金緊密結合，而且在公司管理規定中有如下一條：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。

4.4 重視員工職業生涯規劃

幫助員工設計個人職業發展目標和方向，建立科學、暢通的員工晉升通道是國有商業銀行減少人才流失的又一當務之急。這點美洲銀行和花旗銀行給出了很好的借鑒。美洲銀行通過舉行職業規劃講座和編寫職業計劃手冊讓員工形成明確的職業定位，同時在組織內部劃定了清晰的職級體系，并把每一職級對應的任職條件制度化。只要員工明確了自己的職業目標，企業就要為其成長創造條件，采取脫崗培訓、攻讀學位、定期輪崗、增加課題研究和技術攻關和專家扶持等多渠道培養措施來激勵人才。

[1]李維平.關于人才定義的理論思考[J].經濟視角,2010(12).

[2]李德勛.民營企業中層管理人員流失的原因與對策[J].企業導報,2010(8).