組織市場大客戶識別方法研究①

武漢科技大學管理學院市場營銷系 成韻 劉勇

1 組織市場與組織市場大客戶

邁克爾·D·赫特，托馬斯·W·斯潘認為組織市場是“企業、政府、機構為了生產(如原材料或零部件)消耗(如加工用料、辦公用品、咨詢服務)、使用(如設施設備)或者轉售……購買產品與服務的市場[1]。組織市場是一個廣大且富裕的市場，其交易金額遠遠超過消費者市場。IBM和通用電氣的日常運作，每天的采購費用超過6000萬美元，通用汽車每年的采購總額超過850多億美元。將組織市場營銷與消費者營銷區分開來的關鍵在于購買者的屬性、購買和使用方式。組織購買者具有購買數額大、地理區域相對集中、專業性購買、理性化購買、采購決策多元化、決策高層化等特征[2]。

在組織市場中，大客戶對企業具有長期價值和戰略意義。大客戶概念基于佩爾圖的20/80定則，即在企業中，20%的客戶的累計銷售額會占到企業總銷售額的80%，甚至更多。這20%的客戶對企業的銷售業績有非常特殊的貢獻，對于企業來說是大客戶。營銷學者普遍認為大客戶又被稱為重點客戶、主要客戶、關鍵客戶、優質客戶等，是對產品或服務消費頻率高、消費量大、客戶利潤率高，對企業經營業績能產生很大影響的重要客戶。組織市場大客戶和企業建立長期合作關系，依靠信息共享、合作計劃、技術共享和利益共享，提升企業為組織客戶量身定做整體解決方案的能力，改善組織客戶的物流服務，幫助組織客戶改善其產品制造速度、準確率和有效率，使產品更具市場競爭力。同時組織客戶為企業提供的服務支付溢價，使企業獲得更多財務收益。香港城市大學周南教授和武漢大學汪濤教授認為組織市場營銷是市場營銷學科的重要研究方向，對組織市場客戶進行研究是重要的研究課題[3]。

2 鯨魚曲線識別法

Plinke(1997)在如何從組織客戶中挑選出高價值大客戶中指出，銷售額是重要的選擇指標，有80%左右的德國企業都是基于銷售額來衡量組織客戶的價值。作業成本法的發明人之一羅伯特·卡普蘭和V.G.納拉亞南使用作業成本法，繪制了企業各種客戶的累計獲利能力，一幅被稱為鯨魚曲線的客戶獲利能力曲線圖[4]。鯨魚曲線的累積獲利能力曲線表明：最能創造利潤的20%的客戶創造了總利潤的150%～300%，中間的60%的客戶使企業不賺也不虧，最無利可圖的20%的客戶使企業損失了總利潤的50%～200%，最后企業只能獲得那最后的100%的總利潤[5]。

根據不同客戶的盈利能力對企業利潤的貢獻，我們可以識別企業的大客戶：第一，給企業帶來175%的累計利潤的20%的組織客戶是企業的優質大客戶，我們要重點發展與這類客戶的關系，使之為企業創造持續高額的利潤。第二，中間60%的組織客戶使企業不虧也不賺，是企業為數眾多的中小型企業客戶，他們不是企業的大客戶。第三，最后的20%的組織客戶給企業帶來50%～200%的利潤損失，我們不能簡單地把它們劃分為劣質客戶，相反，這20%的客戶中很可能存在著企業的大客戶。生產電熱絲的康泰爾公司就曾驚訝地發現，它的最大、最重視的客戶之一，通用電氣公司電器部是最無利可圖的大客戶之一。企業發現大企業傾向于成為最能創造利潤的客戶、或者最無利可圖的客戶，很少會處于中間位置；而企業對小客戶銷售量很小，也不會產生大的虧損，所以只有大客戶才可能成為大的虧損源。

3 企業間戰略協同關系和短期利潤二維識別法

協同的概念源自系統科學中的協同學理論，指在復雜大系統內，各子系統的協同行為產生出超越各要素自身的單獨作用，從而形成整個系統的整體效應和聯合效應[6]。安索夫在《公司戰略》中首次提出了企業協同性的概念：“企業協同是指相對于各獨立組成部分而形成的企業群整體的經營表現，即兩個企業之間共生互存的關系，它是在資源共享的基礎上產生的[7]”。羅伯特·巴澤爾和布拉德利·蓋爾認為協同創造價值的方式主要有四種：對資源和業務行為的共享、市場營銷和研究開發的擴散效應、企業的相似性和對企業形象的共享。喬爾·布利克、戴維·厄恩斯特(Joel Bleeke &David Ernst,2003)的長期跟蹤調查顯示，戰略協同關系的不穩定率高達30%~50%。鮑爾索克斯等(Donald J.Bow-ersox2006)總結了協作關系失敗的六個原因：目標不明確、缺乏信任、空口承諾、人員無法相處、運作框架不當、衡量不當。

組織市場大客戶是對企業有重大戰略意義的客戶，應該通過構建企業間戰略協同關系，使企業和客戶的有限資源在戰略進程中發揮最大的效用。最大程度地消除企業間障礙，在協作系統內實現優勢互補、資源共享，降低生產成本，提高服務質量、資源利用率和收益率，獲得難以模仿的競爭優勢。Khanna, Gulati (1998)就提出了維持戰略協作穩定性的企業應該采取的行動：分享完全信息、經常更新聯盟、采取長期觀點、敢于做出承諾、正視矛盾不忙于下結論、爭取每一個微小收獲、小心選擇合作關系。由此，我們以企業間戰略協同的穩定性和客戶給企業帶來的短期利潤作為評價維度，識別組織企業的大客戶。如圖2所示。

圖2 企業間戰略協同和短期利潤二維識別圖

在第1象限，客戶給企業帶來的短期利潤偏低、且與組織企業的戰略協同關系不穩定，這樣的客戶稱為瘦狗類客戶，表明此類客戶不會給企業帶來長期的利潤和持久的合作關系。在第2象限，客戶給企業帶來較高的短期利潤，但與組織企業的戰略協同關系不穩定，這樣的客戶稱為明星類客戶，企業要對這類客戶加以重視和培育，以減少由于協同關系不穩定而帶來的長期利潤減少的風險。在第3象限，客戶給企業帶來的短期利潤較低，但與企業建立了穩定的戰略協同關系，可判定為企業的潛在大客戶，企業應該加強對此類企業的成本分析，控制服務成本，提高服務價格，逐步增加客戶對企業的獲利水平。在第4象限，客戶給企業帶來較高短期利潤的同時與企業建立了穩定的戰略協同關系，此類客戶是企業真正的大客戶，其高額短期利潤在穩定的戰略協同關系保障下得以持續發展，是企業的關鍵大客戶。

4 組織客戶購買行為識別法

組織大客戶是企業長期的價值客戶，我們可以通過組織客戶采購行為的關鍵要素對其進行識別。組織客戶和個人客戶在購買行為上存在較大差異。組織客戶的數量較少，在地理區域上相對集中；單次購買量大；購買決策復雜；定制采購，注重服務；常以產品詳細說明書以及技術標準為采購依據；買賣雙方注重發展穩定持續的客戶關系，如無庫存協議、實時采購—供應系統等。20世紀60年代，羅賓遜、費雷絲、溫德將組織購買分為3種類型：新任務購買、修正的再購買、直接再購買[8]。這是一種很實用的分類方法，被廣泛接受和認可。另一衡量客戶價值的著名模型是RFM模型，其中“R(Recency)”表示客戶最近一次購買距當前的時間間隔；“F(Frequency)”表示客戶在所考察的時間段內的購買次數，即頻率；“M(Monetary)”表示客戶在考察階段購買的平均支付款項。Catherine Pardo 和Peter Naude(2006)指出組織客戶價值中重要的一部分是交換價值，通過產品和服務的收入結合服務成本和關系成本綜合考慮。這里的服務成本和關系成本包含在所有權總成本的概念中，此概念(TCO)由Lisa．M．Ellram提出，指與采購商品或服務相關的所有活動流及這些活動發生所帶來的成本[9]。TCO是戰略成本管理的重要工具，要求企業考慮那些與采購、占有、使用和處置商品和服務有關的成本。TCO包括價格，訂貨發生的成本，尋找和選擇供應商的成本，運輸成本，接收貨物的成本，檢查成本，存貨成本和后處理成本等。采購時，組織客戶不會只是單獨考慮價格來做出決策，同時也強調特定產品或服務的總使用成本。

由此，我們可以得出組織客戶購買行為的關鍵要素，并以此作為識別組織大客戶的依據，如圖3所示。

圖3 組織客戶采購行為的關鍵要素

此圖分為兩個層面，第一層為利潤層，單次平均采購金額、采購頻率、產品邊際利潤率和服務溢價比率是有助于企業利潤增加的關鍵要素，它們和企業利潤正相關；第二層為成本層，所有權總成本，轉換供應商頻率，訂單加急和修改頻率是在客戶采購過程中為企業帶來成本的關鍵因素，它們和企業的利潤負相關。

其中：

設定客戶單次平均采購金額為Mi，i從1到n，那么每個客戶的單次平均采購金額是M1，M2，M3…Mn。

設定客戶采購頻率為Ni，i從1到n，即給定時間的平均采購次數，那么每個客戶的采購頻率是N1，N2，N3…Nn。

設定客戶的產品邊際利潤率為Ri，i從1到n，即客戶采購產品的平均毛利潤與產品平均價格的比率，那么每個客戶的產品邊際利潤率是R1，R2，R3…Rn。

設定客戶為服務支付的溢價比率為Si，i從1到n，即客戶為整體解決方案或者服務支付的價格所占產品價格的比率，那么每個客戶為服務支付的溢價比率是S1，S2，S3…Sn。

設定客戶的所有權總成本為TCOi，i從1到n，即客戶采購過程中產生的與采購、占有、使用和處置商品和服務有關的、在產品或服務整個生命周期中產生的成本，那么每個客戶的所有權總成本是TCO1，TCO2，TCO3…TCOn。

設定客戶的轉換供應商頻率為Xi，i從1到n，是客戶在給定時間內轉換供應商的頻率，那么每個客戶的轉換供應商頻率是X1，X2，X3…Xn。

設定客戶的加急和修改訂單頻率為Yi，i從1到n，是客戶在給定時間內加急和修改訂單的頻率，加急和修改訂單顯然會給企業增加客戶服務成本、降低企業利潤，那么每個客戶的加急和修改訂單頻率是Y1，Y2，Y3…Yn。

我們設定客戶識別指數為Pi，則有：

通過對上圖中組織客戶購買行為7大關鍵要素Mi，Ni，Ri，Si，TCOi，Xi，Yi的逐一測量，并帶入公式計算，可以得出每個客戶的識別指數Pi，再對客戶識別指數Pi進行從大到小的排序，識別指數越大的客戶排序越靠前，排序靠前的客戶被判定為組織市場的大客戶。

5 結語

鯨魚曲線識別法從客戶盈利能力入手，考察客戶對企業利潤貢獻的作用，以此識別企業的大客戶。該方法源于作業成本法，描述組織客戶獲利能力的普遍趨勢，揭示企業組織客戶獲利能力的一般規律。企業間戰略協同關系和短期利潤二維識別法從企業間戰略協同關系的穩定性和組織客戶對企業的短期利潤貢獻兩維度識別組織大客戶，突破了鯨魚曲線識別法單維度考察組織客戶獲利能力的局限性。組織客戶購買行為識別法以組織客戶購買行為的7大關鍵要素為著眼點，構造客戶識別指數模型，綜合考慮并測量與企業利潤正相關的單次平均采購金額、采購頻率、產品邊際利潤率和服務溢價比率，和與企業利潤負相關的所有權總成本，轉換供應商頻率，訂單加急和修改頻率。根據指數模型對客戶識別指數進行測量和排序，并把排序靠前的客戶判定為組織市場的大客戶。

[1]邁克爾·D·赫特,托馬斯·W·斯潘著,侯麗敏等譯.組織間營銷管理[M].中國人民大學出版社,2011.

[2]趙輝.組織市場中顧客價值及顧客價值鏈[J].經濟研究導刊,2007(9).

[3]周南,汪濤.組織市場營銷:市場營銷學科重要研究方向[J].武漢大學學報,2008,61(6).

[4]Robert S.Kaplan, V.G.Narayanan.Measuring and managing customer profitability[J].Journal of Cost Management, 2001, 15(09-10).

[5]Robert S.Kaplan, V.G.Narayanan.The Execution Premium[M].Boston: Harvard Business Press, 2008.

[6]許國志.系統科學[M].上海:上?？萍冀逃霭嫔? 2000.

[7]Ansoff,HI.(1965),Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion[M].McGraw-Hill, NewYork,NY.

[8]羅伯特·丁·多蘭.營銷戰略[M].北京:中國人民大學出版社,2003.

[9]Lisa.M.Ellram.A taxonomy of Total Cost of Ownership models[J].Journal of Business Logistics,1994,15(1).