企業文化建設論之誤

貴州民族大學 閆曉勇

由于企業文化對員工的激勵、導向和凝聚作用，以及它對企業業績提升的巨大推動作用，企業文化自20世紀80年代以來，逐漸受到學術界、企業界乃至政府的重視。在這股文化熱潮中，建設論是在學術界和企業界廣為流傳的一種觀點。

對于認可建設論的學者和企業界人士來說，企業文化建設就是設計一套文化理念，以及與之相匹配的管理制度和標識、符號，再通過形式多樣的手段在員工當中廣泛宣傳、貫徹。這種先設計再推行的文化建設模式被廣為傳播，很多公司也將它付諸實踐，但是多少以失敗告終——文化僅僅停留在口號上、標語上，而對員工的心態和行為影響甚微。于是不少學者著力研究企業文化落地問題，但盡管如此，對許多企業來說，企業文化依然像一片片美麗云彩飄在空中。同時，也有一些學者對企業文化建設的具體方法提出了批評和意見，然而對這種模式本身存在的問題研究還很少。本文試圖分析建設論本身存在的理論缺陷，并提出改進意見。

1 建設論在實踐中遇到的難題

1.1 建設的文化難以改變員工的行為

對于員工來說，領導提出的理念、價值觀，如“質量第一”、“顧客至上”和“團隊精神”等，聽起來不錯，可是還是不知道到底要自己干什么。即或指明了行為規范，員工常常覺得自己做得也不差，不需要改變。而且，縱然他們知道要他們在哪些地方有所改變，他們很多時候也不愿意實行，因為這可能牽扯到自身行為習慣的調整、人際關系的改變和對自身利益的影響等，比如舉報上級的貪污行為時擔心自己被打擊報復等。空泛的文化理念難以對員工的行為產生實質上的影響。

1.2 難以解決現實的管理問題

在企業文化建設中，一套套理念、價值觀，冠冕堂皇，卻往往解決不了管理中存在的實際問題。在2011中國企業文化管理年會暨《中國企業文化管理測評標準2.0》發布會上，蒙牛被中國文化管理學會、企業文化管理專業委員會授予“中國企業文化影響力十強”榮譽稱號。在蒙牛的文化表述中，向來不乏對質量的強調，但是在2008年的三聚氰胺事件中，在公布的國家質檢總局檢測出的沒有問題的生產廠家名單中，沒有蒙牛的任何企業。而在最近，國家質檢總局公布的對200種液體乳產品質量的抽查結果中，強致癌物質黃曲霉毒素M1，蒙牛超標140%。文化理念沒有深入企業的實際，只能像瘸子的腳，空存無用。

1.3 難以激勵員工

經營者更多地把企業文化當做駕馭員工思想、規范員工行為的工具，以降低管理成本，提高企業績效。于是企業出臺一系列規章制度和行為守則，通過形式多樣的宣講，對文化理念加以強化，以引導員工行為。特別是在美容美發行業，在全國大中城市的大街小巷，站在店門口接受訓導的店員幾乎成了城市的一道風景。但這能從根本上提高員工對企業的歸屬感和對工作的熱情嗎？

1.4 難以持續

企業文化往往是轟轟烈烈搞一時，后來發現員工的行為幾乎沒有改變，或者人心依然渙散，企業文化建設也就不了了之，所剩下的只有空空的標語、口號了。這一切讓我們不得不對這種文化建設模式本身進行反思。

2 建設論本身存在的問題

2.1 錯誤的基本假設：將人的思想“唯物化”

很多遵循建設論的學者和管理者在用一種“唯物”的眼光看待員工的思想，他們認為員工的頭腦就像蘿卜一樣，腌一腌味道就進去了，于是就用各種形式和途徑宣傳企業文化，試圖把這些觀念“塞”進員工腦子里。對他們來說，企業文化不過是教化員工的工具，讓他們按照自己的愿望去做。這其實是對員工缺乏尊重的表現，認為員工不過是聽命、服從的角色，而非合作伙伴。他們忽略了人的主觀意愿，企業所倡導的員工可以接受，也可以不接受。企業文化是強塞、硬灌不來的。

2.2 理論模型參考不當

圖1 企業文化構成的同心圓模型

建設論所依據的是表明文化構成的同心圓模型(圖1)，它體現的是企業文化中精神理念、行為制度和符號標志之間衍生、構成的邏輯關系。但將此靜態的結構模型應用動態的企業文化建設過程，先將企業文化的三個層次逐層設計好，再在企業中推行，就不合適了。企業文化大師沙因認為，在企業發展的不同階段，企業文化管理有不同的內涵和手段。而建設論不論企業所處發展時期和現存文化狀態，一味參照靜態的同心圓模型設計、推行文化，效果自然差強人意。

2.3 方法欠妥：將文化和管理分開搞

建設論所遵循的先設計，再推行的模式，本身就把企業文化和經營管理分立了，所帶來的只能是“文化”和“管理”兩張皮的結果。對于許多企業來說，打出一些口號和標語，再搞出一套行為規范和制度讓員工遵守，就是進行文化建設了，但基本上對企業經營管理沒什么實質性的影響。這樣一來，所倡導的理念和行為沒有深入到管理實踐中去，也沒有得到管理上真正的支持。久而久之，這種沒有和管理結合起來的文化就漸漸枯萎，只剩下空洞的口號和標語了。

3 問題的解決之道

3.1 以尊重的心態與員工溝通

企業家和管理者首先應當把員工看成合作伙伴，是和他們一樣有思想有靈魂的人，真誠、平等地與員工溝通，這樣才能取得員工的信任和對文化的認同，達到用企業文化團結員工的目的。

3.2 針對企業發展的不同階段進行企業文化管理

根據沙因的觀點，對處于生命周期不同階段的企業，進行企業文化管理的任務是不同的。在企業初創期，企業家是企業文化的靈魂人物。企業家主要通過自身的行為(其所關注的、衡量的，獎懲、提拔和辭退的標準，分配稀缺資源依據的標準等)將企業文化“植入”員工內心，而企業文化的正式表述、企業的禮儀和儀式只是輔助手段。在企業的成長期，企業文化管理主要是管理企業文化的演進和變遷，以及對亞文化進行整合等。而在企業的成熟和衰退期，企業家需要關注的則主要是企業文化變革問題。企業要根據所處發展階段和自身情況進行文化管理，這樣才會切實有效。

3.3 堅持寓文化于管理

一方面，要將企業文化應用于解決企業管理的現實問題。例如，美國阿爾法能源公司一度因污染問題遭到指控，該公司成功地通過企業文化變革改變了員工對待油污泄漏的態度，使他們不再認為處理泄漏是分外之事，也在員工的共同參與下找到了有效處理泄漏的辦法，并取得了良好的效果。能用來解決實際問題的文化才是有實效的文化。

另一方面，文化和管理密不可分，要堅持在管理中培養企業文化。在阿爾法能源，要改變員工對待油污泄漏的態度，不僅在文化方面要改變他們對工作的假設——他們此前不覺得這是自己分內之事，還要在管理方面培訓他們處理泄漏的方法，給他們留出處理泄漏的時間，并且出臺對報告泄漏的員工予以保護的政策等。在管理實踐中逐步培養出的文化才是真實的和持久的。

4 結語

綜上所述，由于建設論本身存在嚴重的理論缺陷，導致在實踐中出現了諸多問題。我們還需廣泛借鑒國際上優秀的學術成果，深入探索切實有效的企業文化管理方法，在管理實踐中逐步培養出優秀的企業文化。

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