論我國國有企業的全面預算管理

孫陸萍

一、全面預算管理含義和內容

（一）全面預算管理的含義

隨著商品經濟的發展，企業的所有權和經營權相分離，為了提高公司的經營效率和實現公司的戰略目標，預算管理開始被廣泛應用于企業協調、控制各職能部門的經濟活動中。全面預算管理在傳統的預算管理的基礎上，擴大了預算的廣度和深度，涉及到全員、全方位和全過程。

全面預算管理是企業通過預算將企業內部的各單位和各部門的財務及非財務資源進行集中考核、控制和分配，整合企業內部資源，協調企業的生產經營活動，實現企業的經營目標的企業管理活動，是企業全過程、全方位和全員參與的預算管理。

（二）全面預算管理的內容

全面預算管理是融經營預算、資本預算、薪酬預算和財務預算為一體的綜合管理系統，從預算結構上來看，根據國資委規定，國有企業預算時，需要反映主要業務損益、固定資產投資、長期股權投資、人工成本等預算表。全面預算管理實施“先總后分、總分結合”以及“先下后上、上下結合”的編制流程，集團總部制定整體的戰略目標，再根據各成員單位的經營規模、將戰略目標細分到各成員單位，實現先總后分、總分結合的思想。在具體業務指標的預算上，堅持先下后上、上下結合的原則，有效防止集團總部脫離各成員單位的實際而制定簡單的預算工作。

二、全面預算管理的必要性和特點

（一）全面預算管理的必要性

國有企業實行全面預算管理是國資委確保國有資產安全和有效利用的必要要求。國資委作為政府對企業出資的執行機關，享有國有資產的收益分配權，而為了確保所投入資金符合國家的投資方向，國資委通過企業的全面預算，掌握國有企業的戰略方向和財務控制權。

實行全面預算管理是企業實現戰略目標的必然要求，是提升企業戰略管理能力的前提條件。全面預算管理將企業的長期戰略目標轉化為企業的年度目標，將企業的總體戰略目標與各子、分公司的發展目標和經營條件有機的結合，并落實到企業的各項業務，將戰略目標分配到各職能部門以及各子、分公司。在年度預算的指導下，合理安排各部門各單位的工作內容，將各部門工作有機結合，從而促進企業戰略目標的實現。

實行全面預算管理有助于完善企業的財務預警機制。全面預算將企業的全方位的經營納入預算范圍內，能夠為企業下年度的經營方向和模式限定正常化的范圍，從而細化企業的財務預警機制。年度全面預算對企業在下年的的財務預警機制監控方面的作用，主要表現為兩個方面，一是金額上的預警制度，年度預算為企業預算年度的各項指標進行了量化，在年中預算監控中，出現金額異常的指標會為企業管理層提供有效地預警信息；二是性質上的預警制度，各成員單位在提交年度預算時，將預算年度的主要經營目標和重大事項進行規劃，有利于企業進行風險監控。

實行全面預算管理是完善企業績效考評機制的重要條件。通過將預算的各項指標與企業實際的經營效果相對比，可以直觀的看出各單位各部門的年度經營成果，從而為企業員工及領導層的考核評價提供新的思路。

（二）全面預算管理的特點

一是全面性。全面預算管理的全面性主要體現在全員參與、全額納入、全程監控等方面。全員參與是指企業在制定年度預算計劃時，以集團總部財務部為核心部門，結合各個層級人員以及各個部門人員的工作，共同做好年度預算工作。而不僅僅是特定級別的財務人員的參與。全額納入是指企業的年度預算在預算統計工作結束之后，進入預算執行和調整和監控階段，預算年度的各項業務均需要納入監控范圍內。在預算編制中，不僅包括財務預算，更包括薪酬預算、經營預算和資本預算等內容。全程監控意味著從預算工作的動員開始，一直到年度終了，企業的預算內事項均需對其實施有效地監控，并按照實際情況對年度預算進行調整，以更好的適應新的企業內部和外部生產經營環境。

二是系統性。全面預算管理工作不再是傳統的財務預算工作，其是以現代的計算機網絡技術為基礎、以集團財務部的工作為核心，結合公司各個部門、各個成員單位的相關工作人員進行下一年度的合理預測。系統性表現在橫向的協調性和縱向的一體化上。企業在編制預算時，根據具體指標的性質，靈活運用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和作業預算等系統化的編制方法。

三是指導性。全面預算的編制基礎為企業集團的戰略目標，因此在集團的發展過程中扮演著指導性的角色。預算工作在整體上可以指導預算年度所屬單位的發展方向，而將預算進行季度、月度的細化，可以進一步的規劃編制單位的當季度、當月的正常經營業務。

三、全面預算管理的制度框架

一是全面預算管理的組織體系。我國國有企業內部全面預算管理組織體系涉及到企業的各個層面，在預算體系中分為預算管理委員會以及預算管理辦公室。預算管理委員會為全面預算管理的核心部門，每年根據企業的戰略規劃和當年年度目標，制定本年度的預算目標，集中審核各責任中心的年度預算，對預算執行過程進行微調，并協調預算執行過程中的各項問題，負責預算責任中心的績效考評等內容。預算管理辦公室為全面預算管理的責任中心，負責本單位和部門的預算數據的提交和申報，負責本單位和部門預算執行情況的監控并及時向企業預算管理委員會進行信息反饋。

二是全面預算管理的指標體系。預算管理的指標體系將全面預算管理體系數字化，并深入企業的生產經營各環節，從業務前段入手，針對不同的責任部分，提出不同的指標內容。指標體系具體可分為成本費用預算指標體系、投資項目指標體系、現金流量指標體系、債務規模與結構指標體系等部分。通過指標體系細化企業整體的預算工作，從而實現企業全面預算管理的可操作性和業務指導性的作用。

三是全面預算管理的編制程序和方法體系。全面預算管理的編制程序和方法，從邏輯上和方法論上規范了預算管理體制，為企業年度預算的編制、執行和監控提供了方法保障，同時提高了全面預算工作的工作效率，規范了預算編制的工作標準，防止預算編制的隨意性。具體而言，主要包含了固定預算、滾動預算、零基預算、彈性預算等預算編制方法的綜合和靈活運用上。

預算管理委員會在對不同的責任中心的不同的預算指標，應根據該指標的具體屬性特征選擇恰當的預算編制方法。比如變動成本應采用彈性預算，而固定成本項目則應采用增量預算等。而對于資金預算的管理，則應以月、季、年為預算期間，以季度為計劃區間，并以月份為計量基準，編制資金的月度滾動預算，定期調整年度以及季度資金預算，將固定預算和滾動預算進行有機的結合，從而更好地反映企業預算年度的資金狀況。

四是全面預算管理的執行監控及調整制度。預算執行過程的日常監控主要由預算管理辦公室職能部門負責，并將監控異常情況以及預算偏離值較大的預算項目向預算管理委員會進行定期和不定期的匯報和備案。日常監控主要包含了財務監控、審計監控、人力監控、業務監控等內容。通過財務監控確保財務信息的真實性、完整性和可靠性；通過審計監控，企業對預算執行和調整中的重大事項進行調查和評估，確保企業的決策有利于企業價值目標的實現；通過人力資源監控，有利于企業在人事績效考核、人工成本等方面得到可靠的數據支撐；企業通過業務監控，對具體的項目和業務的投資和撤銷投資等決策進行監控，有利于防范企業經營風險。預算調整是全面預算管理制度框架的重要內容。年度預算具有預測性，預算數據的確定是基于預算時點企業的經營狀況并對未來經濟環境、經濟政策以及企業發展狀況的合理預測的基礎上進行的，因此預算數據具有可變性，預算調整是完善的預算工作的必要條件。預算調整作為全面預算管理工作的必要環節需要設置嚴格的審批制度和程序。

五是全面預算報告制度。全面預算管理中的預算報告分為基本報告和特別報告。基本報告為定期報告，反映了各責任中心的日常生產經營狀況和預算執行狀況，特別報告則主要是非定期報告，主要反映責任中心對特別事項的報告。報告制度為全面預算管理的分析和考評提供了文件基礎，有利于預算工作的深入開展以及預算作用的有效體現。

六是全面預算管理考評制度。預算考評制度是全面預算管理的激勵和約束機制。通過預算目標和預算指標的設定，結合責任中心的實際運行情況，對各責任中心的運營績效進行考核和評價。全面預算管理的考評制度在不同的責任中心有不同的表現形式和評價體系。

四、我國國有企業全面預算管理存在的問題及原因

一是全面預算的理念未成功轉變。全面預算管理是建立在原有的簡單的財務預算基礎之上。國有企業在計劃經濟時代的年度計劃和分配工作的思想并沒有完全隨著國有企業改革的發展而同步發展，計劃經濟時代的烙印明顯。大多數職工仍將預算簡單的定性為財務預算，并認為預算工作由財務部門全權負責，財務部之外的部門的預算責任意識不強。

二是企業管理層對預算工作的重視程度不夠。目前國企內部存在的預算無用論的思想仍然存在，尤其是在預算工作與實際的業務情況不一致時，預算的指導作用并未得到充分的體現。主要有兩個方面的原因，一方面是企業面對的內外環境的不斷變化，另一方面則是企業在編制預算時，未能充分將企業的經營能力與企業預算年度的發展潛力有機結合。

三是預算編制的形式化。針對國資委的要求，國有企業應實行全面預算管理方式，但是不少國有企業僅僅是為了向國資委提交預算數據而進行預算，使得企業預算的工作從一開始就不是為了指導企業下年度工作而進行的，進而無法發揮全面預算的作用。同時，為了在數據上達到國資委對企業的要求或者降低年終考核的標準，相關人員在編制年度預算表時，刻意調整相關數據以達到其目的。

五、對我國國有企業全面預算管理的發展的建議

首先，國企內部應首先從管理層重視預算工作，并重視全面預算在預算執行階段的監控和分析。只有管理層認識到預算工作的重要性，相關職能部門才能更好地落實本部門的預算各項工作。應按照國資委的文件要求，設置預算管理委員會，同時在國企內部實行統一的預算編制標準。同時，國企應將預算編制建立在為本企業服務的基礎上，防止預算工作流于形式。

其次，充分發揮公司總部在全面預算工作中的統領作用。公司總部預算管理機構要依據企業戰略規劃、市場分析和預測、內部營運情況，結合企業往年的經營實際情況等要素，綜合考慮預算年度可能發生的情況，對預算年度的主要經營指標進行預測，并作為各單位在編制年度預算時的目標指引，確保所屬各單位在編制預算數據時基調一致，增強各單位預算數據的可比性。

第三，加強全面預算管理的后期工作。全面預算管理的指標編制階段僅為預算工作的前期階段，而預算執行和預算執行結果的分析對企業執行年度以及之后的非常重要。預算執行階段是檢驗預算編制與實際情況的相符度，基于預算編制基礎可靠的假設下，分析差異的來源和原因，并對以后年度的預算編制提供指導和借鑒，方能更好地指導全面預算在企業內的發展，更好地為企業戰略目標服務。

第四，重視全面預算管理與責任中心的績效的考核。全面預算管理體系中預算考評制度的完善與否，直接關系到對責任中心以及其負責人的激勵和約束的效果。同時，企業管理層應重視全面預算對于績效考評的作用，通過政策和制度等保障提高對全面預算管理的重視度，防止企業的全面預算管理流于形式。

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