淺析建筑施工企業內部資金管理

陳紅雨

一、建筑施工企業內部資金管理存在的問題

（一）資金分散使企業內部資金調劑能力弱

近年來，建筑施工企業增長迅速，競爭日益激烈，出現僧多粥少的局面，墊資現象嚴重。大多數項目每月收到的工程款是當月完成工作量的60%-80%，資金嚴重短缺。并且，由于項目部各自為政，資金高度分散，使得一些項目公司為籌集小額資金而一籌莫展，而另外一些項目公司擁有大量資金閑置，項目之間資金難以調度。

（二）監控力度不嚴，監管困難

大多數的建筑施工企業資金采取分散管理模式，項目部、分公司自由支配資金，致使集團整體資金成本過高，對下屬項目部、分公司監督失控。對項目部資金流動影響的相關信息缺乏完整性、相關性，使資金管理風險加大，監管困難。

（三）難以開出大額資信證明函，使得投標中標率急速下降

建筑企業每參加一項基建工程招標投標，就要向甲方提交銀行出具投標信貸證明和投標保函，以及中標工程履約保證函等資信證明函，由于資金的分散，雖然集團公司整體匯總起來有幾千萬，甚至上億元貨幣資金，但分散到每個賬戶也就上百萬，無法形成合力，投標所需的大額資信證明開不出，使得投標中標率急速下降。

二、改善建筑施工企業內部資金管理的對策

針對建筑施工企業內部資金管理中存在的問題，引進銀行機制，建立內部銀行制度是有效改善建筑施工企業內部資金管理的重要措施。內部銀行制度就是將銀行的信貸、結算、利潤率等經濟杠桿手段移植到建筑施工企業內部，成立以企業核算中心為龍頭的資金調度中心。在內部實行“集中資金，統一調度，整體運轉，分級管理”的資金管理辦法，取消基層單位、項目經理在銀行多頭開戶，建立內部銀行開戶審批制度，資金開戶計劃報批等制度。建立企業內部銀行，負責辦理公司內部與外部銀行的收付，貸款、融資、財務費用的核算等工作，加強資金的集中管理。

建筑施工企業引入內部銀行機制，對改善企業內部資金管理的作用主要體現在以下方面。

（一）建立內部銀行后，成立項目部，資金由財務部門直接管理。不允許項目部在各商業銀行開設賬戶，必須統一在內部銀行開設賬戶，內部銀行分戶核算每個工程項目經營活動的各類結算工作。工程價款由項目部負責收取，財務部門密切配合，統一收進公司外部銀行戶頭，再撥入公司內部銀行中所屬項目部專戶，各項目部按商定比例在額度內安排使用。內部銀行每天清賬，每周編制報表，財務部門結合成本資料，每月向項目部提供上月和開工至上月的單位工程資金和成本情況表，使項目經理了解各自工程的全部資金和成本現狀。并將項目部的資金成本情況表匯總成冊，報送總經理室，使主管生產經營的經理，也一目了然地知道全公司土建工程的資金和成本情況。同時撤銷內部獨立核算的水電、構件、門窗、基礎、材料和租賃等專業公司在外部銀行的賬戶，也在內部銀行開設賬戶，一切經濟收入，統一存入公司對外的銀行戶頭，并記入各內部單位在內部銀行所開設的賬戶上，各專業公司根據經營特點，按會計制度有關規定進行核算和管理。這種以資金為龍頭的集中管理辦法，不僅減少了所屬單位之間繁忙的經濟往來業務，節省了人力，還在一定程度上壓縮了非生產性費用的支出；將分散的資金集中使用，加快了資金的周轉，提高了資金的使用效益，同時使經營管理者及時地知道每個工程項目的成本狀況，進一步了解生產和核算，管理與經營的關系，加強了對資金的管理意識，促進了施工生產、經營、管理的一致性。

（二）按照“以收定支、綜合平衡、專戶專用、確保支付”的原則，內部單位的各種經濟業務往來，統一通過內部銀行辦理，集團公司和基層單位的往來，當資金出現不足時，先通過內部往來科目辦理，及時入賬計入成本，有資金時再支付。由于貨幣資金流入存在著存量和支付時間的差異，資金集中管理以后，就形成了一定的資金存量，這部分資金的所有權屬各有關單位，使用權則留在內部銀行，構成了企業內部暫時不動用的流動資金，增加了企業的支付能力，及時地補充了建筑施工企業的資金不足。項目部和下屬分公司在內部銀行存款有余額，執行相應的用款計劃；在內部銀行存款有赤字的（由于生產和經營的需要以及工程款未能及時到位的，可以允許產生少量的透支）所收取的工程款應先彌補赤字，再執行用款計劃。對執行過程中未預見到的工程投標保證金，押金等臨時墊用的資金，則由財務部門會同有關部門、單位審定，報總經理室審批后，通過內部銀行暫時墊支，不必馬上向內部銀行申請貸款，起到了資金調劑的重要作用。由于資金的集中管理，財務部門對企業資金進行了有效監督，控制了資金在企業的良性循環，減少和避免了違紀現象的發生。

（三）內部銀行一個賬戶對銀行，把分散在各項目部的資金集中起來，形成“拳頭”存款額度由大戶變成超大戶，在銀行的地位有了顯著的提高。承攬工程需要開幾百萬元，甚至幾千萬的資信證明，銀行敢開出；施工前期投入需要流動資金銀行敢貸；貸款到期若需轉貸，可先用內部銀行的存款還了貸款后再貸出，也不需為籌資而犯愁。這無形增強了企業在銀行的信用程度。

（四）資金集中管理，解決了資金使用的余缺，實現內部資金的重新配置和組合，使之順應市場經濟的需要而配置企業資金資源。將原來撥付資金改為內部銀行借款，項目部需要資金就向總經理室提出借款申請，通過經理室集體討論審批后再辦理借款。由于項目部使用借款需要支付利息，使得各單位會非常重視資金的使用效益，降低資金的使用成本使狠抓工程竣工結算和回籠資金有機地結合起來。項目部只要有資金多余，就馬上歸還內部銀行的借款。內部銀行每年借款利息收支的落差就可為企業創造可觀的利潤。

綜上所述，企業引入內部銀行制度，一方面在施工生產中由于資金的合理使用，致使施工所需材料的采購有可選、可比性，質量高，進價低，到位快。充足的材料供應，加快了工程施工的進度，縮短了施工工期，降低了工程成本，為企業創造了效益。另一方面，由于資金的內部相互調劑，企業避免了生產上的資金籌集和借、貸，減少了人力、物力、財力的浪費，最大限度地節省了成本費用的支出，提高了企業贏利能力；并且，企業通過資金的集中管理，提高了企業信譽，使企業能在激烈的行業競爭中，獲取應有市場份額，為社會做出更大的貢獻。

[1]來樂.淺析建筑施工企業資金管理[J].中小企業管理與科技.2011年34期.

[2]師志華.建筑施工企業資金管理的分析和建議[J].中國鄉鎮企業會計.2007年11月.