施工企業集團外匯結算中心管理的探索與實踐

中鐵大橋局集團有限公司 古繼洪

一、外匯結算中心的構建背景

（一）建立外匯結算中心是加強企業海外經營管理的需要。在授權經營管理體制下，往往會出現信息不對稱，進而導致分支機構與集團公司出現財務管理各自為政，財務控制缺乏系統性，經營風險難以控制等現象。

海外經營，各經營機構與集團遠隔重洋，授權經營體制下的各種矛盾將進一步放大。一方面，集團公司需要尋求一種良好的途徑，加強對海外經營機構和經營項目的控制和監管，將海外經營業務板塊納入企業整體經營體系之中，控制海外經營風險，提升海外經營效果。另一方面，海外經營機構由于地處陌生的市場環境，可利用的海外資源有限，這就導致其更加渴望得到國內機構的支持和指導。進而要求企業建立一種有效的渠道，加大對海外經營機構的控制力度，加深集團與海外經營機構的溝通和聯系，加強對海外機構的指導和支持。

財務控制是企業最有效的控制，集團外匯結算中心的建立，將通過資金流的有效整合，進一步明確集團公司與海外經營機構之間的財權配置，加強集團公司與海外經營之間財務信息溝通，改善并提升集團公司對海外經營機構的預算控制，從而構建集團公司對海外經營機構的控制、監管、服務平臺。

（二）建立外匯結算中心是規避外匯管理風險的需要。中國企業對外經濟發展幾十年的經驗教訓告訴我們："走出去"更重要的是能安全地"走回來"。企業走出去，面對的是陌生的市場環境，不同的文化背景，差異化的法律體系等等，給企業的海外經營也將帶來諸多的風險。對于走出去的企業而言,在海外必須一切從零開始，所以經常有人將海外經營者譽為“拓荒者”。海外拓荒考驗的是企業經營者的意識和膽略，更考驗的是企業的經營策略和風險防范能力。所以建立合理的業務運行機制，把風險減小到最低程度的，是任何海外經營者所必須考慮的。

企業最致命的風險是財務風險，在企業走出去所面臨的諸多風險中，企業管理者所直接面臨的以及最需關注的風險就是財務風險，與國內經營管理相比較，較為突出的就是外匯管理風險。通常來講企業面臨的外匯風險主要包括外匯管制和外匯交易風險兩大類，而外匯管制風險又包括：限制自由兌換、強制結匯、交易金額限制、輸入輸出限制等；外匯交易風險則包括：匯率風險、利率風險和交易費用風險等等；面臨如此眾多的風險，任何單一的理財手段或者技術方法都不能，也不能完全抵御和防范上述風險，只有通過建立企業外匯管理中心這一全面的、綜合的、系統的外匯管理體系，才能全面地識別、管理，進而防控上述外匯風險。

二、集團外匯結算中心的構建與運營

如前所述，在“走出去”的戰略背景，從發展企業集團海外業務、加強海外業務管理、防控外匯風險的角度出發，企業集團亟須建立并完善全面、綜合、系統的外匯管理體系，而構建外匯結算中心成為目前國內先進企業加強外幣集中管控的重要方式，以下結合有關QD集團外匯結算中心的具體做法，探討企業集團外匯結算中心的構建和營運的實現途徑。

（一）構建外匯結算中心的目的

1.統一集團的外幣資金管理政策。通過構建外匯結算中心，便于統一實施合同收款安排、開戶銀行選擇、結算方式選擇、授信安排等海外資金管理政策，使大橋局海外資金管理有序推進。

2.保障外幣資金安全及結算效率。通過構建外匯結算中心，借助銀行全球信息化平臺及時準確掌握海外項目資金信息，可對國內外幣賬戶、NRA賬戶、境外賬戶、離岸賬戶等實施有效監控，確保外幣資金使用的安全性和流動性。

3.降低外匯匯率、利率風險。通過構建外匯結算中心，搭建多幣種外匯匯率及利率集中管理平臺，及時提供外幣資金管理咨詢服務，適時選擇適當的外匯產品降低外匯風險，促進外幣資金保值增值。

4.提高外幣資金管理收益。通過構建外匯結算中心，搭建起外幣資金池，實行集團內部外幣資金融通，可以有效調劑外幣資金余缺，提高外幣資金管理收益。

（二）外匯結算中心的構建

1.模式確定。QD集團在對中交香港資金中心、渣打香港現金管理部、工銀亞洲香港現金管理中心調研的基礎上，結合國家有關外匯管理政策、銀行管理建議及企業自身實際，最終確定外幣資金管理采用兩級集中管理模式，即：上級企業總部作為一級外匯結算中心，負責外匯結算中心的業務整體規劃和平臺搭建工作；QD集團（及部分開展海外業務的二級子公司）作為二級外匯結算中心，以銀行全球網銀為信息平臺，集中管理調度各自管轄范圍內的外幣資金；目前暫定香港為外幣資金集中收付中心，根據外幣資金管理實際需要再增補其他區域。

2.操作步驟。第一步：規劃外幣銀行賬戶結構及收付款安排。

自由可兌換貨幣資金集中賬戶：QD集團在香港渣打、工行開立一級賬戶，各二級企業及在境外注冊公司的大型項目在大橋局香港渣打銀行賬戶下開立多幣種二級子賬戶。各企業境外項目簽訂合同時，自由可兌換貨幣部分（如美元、歐元、日元等）收付款賬戶均應為已在香港渣打銀行和工銀亞洲銀行開立的賬戶，各企業不得自行在合同中約定其他收款賬戶，業主指定或當地外匯制度不允許的須向QD集團提交書面說明。

當地自由可交換貨幣賬戶：原則上不允許在項目所在地開立自由可交換貨幣賬戶，根據項目實際需要或業主確需在項目所在地開立自由可交換貨幣賬戶的，應作為費用類賬戶用于日常項目零星支出，并應在當地渣打銀行、工商銀行選擇一家開立，若沒有上述銀行則應在上述銀行代理行中選擇有實力的銀行。

當地幣賬戶：當地幣應在渣打銀行、工商銀行選擇其中一家開立賬戶為收付款賬戶，沒有上述銀行機構的則應在上述銀行代理行中選擇有實力的銀行。

國內外匯賬戶：原則上已開立的國內外匯賬戶不保留大額資金，僅負責接收需要調回國內結匯的外匯。

第二步：辦理出口收入存放境外資格申請。

向外匯管理局辦理出口收入存放境外開戶登記，將集團公司在香港渣打銀行和工銀亞洲（香港）有限公司開立的銀行賬戶作為出口收入存放境外的統一收款行，各二級企業根據業務發展需要應選擇在香港賬戶下開立子賬戶，作為外幣資金的集中管理賬戶，由各企業自主管理。

各二級企業開立香港子賬戶后，盡快向企業當地外匯管理局經常性項目處申請服務貿易收入存放境外資格，將渣打銀行（香港）有限公司或工銀亞洲（香港）有限公司作為出口收入留存境外的收款銀行。

第三步：外幣賬戶統計、清理及授權。

外幣賬戶統計：各成員企業認真梳理統計所有境外銀行賬戶，并填寫《境外銀行賬戶明細表》上報給集團公司。

外幣賬戶清理：各成員單位現在境外賬戶在業主允許的前提下將現有境外賬戶轉至指定當地渣打銀行、工商銀行開立自由可兌換貨幣和當地幣賬戶，業主不允許或其他情況除外。現有境外公司應選擇在當地渣打銀行、工商銀行開立自由可兌換貨幣和當地幣賬戶，沒有上述銀行機構的應在以上銀行代理行開立賬戶。原有賬戶資金應清理到新賬戶并銷戶。

外幣賬戶授權：各成員單位在指定的上述銀行開立自由可兌換貨幣和當地幣賬戶后，應及時辦理賬戶系統授權上線，實現查詢、轉賬和歸集功能（資金歸集功能待外管局批復后方可啟用），統一納入集團外幣資金池管理。

第四步：外匯結算中心構建后的營運管理。

通過落實上述步驟，構建集團外匯結算中心作為外幣資金集中結算管理平臺，實行國際結算、多幣種匯率及利率、外幣融資等集中管理。

（三）外匯結算中心的業務運行

1.合理規劃，實現集團外匯的分級授權管理。一是通過金融機構的外幣賬戶系統的操作角色和操作權限模塊，系統規劃集團公司總部、外幣結算中心和海外經營機構等各級資金管理人員外幣操作權限，從而合理分配集團公司總部與海外經營機構的實際操作人員的外幣操作權限，從源頭控制外匯管風險。

二是設置海外經營機構的當地外幣存款限額，對于超過限額的外匯存款，自動歸集到集團公司外匯歸集賬戶，將外幣流失的風險控制在最低限額。

2.借助平臺，推行可自由兌換貨幣的收支兩條線管理。外匯結算中心的建設為提高外匯集中監管力度，保障境外項目資金的安全性和流動性創造了條件。

把境外項目部在集團香港渣打銀行賬戶下開立多幣種二級子賬戶，設置為外匯收款賬戶；把海外經營機構開立的當地自由可交換貨幣賬戶設置為付款賬戶。海外經營機構的結算款必須收在可自由兌換二級子賬戶，然后根據生產、經營計劃編制外匯使用預算報集團有關部門和領導審批后，由外幣結算中心通過網上銀行將資金從多幣種二級子賬戶下撥到當地自由可交換貨幣賬戶，供海外經營機構結、售匯和對外付款。海外經營機構多幣種二級子賬戶撥付當地自由可交換貨幣賬戶有超過存款限額的，外匯資金結算中心可通過網上銀行進行上收。海外經營機構有臨時外幣缺口的，可向外匯結算中心申請外幣調劑。

圖1 外匯收支兩條線管理流程圖

3.預算引領，促進各種外幣的良性循環。通過外匯結算中心，做好集團整體外匯結算規劃。對于可自由兌換的外匯，加大向總部資金池歸集的力度，同時深入分析公司外匯資金存量、流量和增量的變動規律，在做好資金統籌規劃、保證生產經營所需及資金安全的前提下，審慎管理外匯頭寸，合理安排各幣種資金收支計劃，及時測算短期、中期外幣的收支數額，量化不同幣種的流入流出量。并根據需要調節外幣資金比例，維持各幣種自身的均衡，盡量減少幣種轉換，使各種外幣在經營過程中形成自身良性封閉循環，以此規避匯兌風險。

4.內部融通，提高外幣的使用效率。施工企業的集團產業鏈較長，主要經營業務的項目施工的經營周期較長，集團外匯的分布在時間和空間上存在著較大的差異。在特定時點，部分單位資金充裕，除用來滿足日常結算的少量資金外還存在著較大金額的資金沉淀，而另一部分單位由于施工組織的不均衡性，出現較大的資金缺口；同時受外匯管制以及合同支付條款的限制，集團各幣種外匯之間也會出現豐歉不均的情況。外匯結算中心的建立，形成規模較大的外幣資金池，為統一配置集團外匯資金，調劑內部外匯資金余缺創造了條件，進而節約了集團外匯交易成本，增加匯兌收益。

5.靈活兌換，降低匯率風險。構建外匯結算中心后，搭建了多幣種外匯匯率集中管理平臺，可以根據國際市場貨幣匯率變化趨勢，統籌規劃外匯資金，優化集團外匯幣種、金額及期限結構，達到規避匯率風險的目的。同時，鑒于不同國家的存款利率存在差異性，構建外匯結算中心后，以外幣資金集中收付為手段，綜合權衡資金安全和收益，有選擇性地保留存款利率較高國家的當地戶資金存量，盡量減少存款利率較低國家的當地戶資金存量，爭取整體存款收益最大化，規避或降低存款利率風險。

三、外匯結算中心取得的成效及發展的方向

（一）外匯管理中心運行效果

1.降低結售匯成本，提高集團整體收益。在我國當前的結售匯體制下，在實行外幣資金集中管理之前，由于內部外匯資金不能互相調劑，加之賬戶限額所制約，經常出現外匯資金多的成員公司結匯，而外匯資金少的成員公司購匯的情況以及成員公司自身在外匯收入多的月份需結匯、外匯收入少的月份需購匯的情況，頻繁的結售匯增加了各成員公司的工作量和集團公司的外匯資金成本。在實行資金集中結算管理后，暢通了集團公司與成員公司之間的外匯劃撥渠道，各成員公司間、成員公司與集團公司間可相互調劑外匯資金余缺，減少了不必要的結售匯環節，節約了財務費用，降低了資金使用成本，提高了QD集團的整體經濟效益。

2.提高風險控制水平，有效規避匯率風險。外匯資金集中結算管理后，集團公司可根據各成員公司資金預算情況，對集團外匯資金統籌規劃，在集團內部自主調配外匯資金余缺，并根據進口付匯幣種、金額及期限，協調安排出口收匯幣種、金額及期限，進而實現集團內部資產與負債的幣種及期限匹配。這樣，在當前國際市場貨幣匯率波動較大的情況下，集團公司可以通過優化集團幣種及期限結構，達到規避匯率風險，節約資金成本的目的。同時，外匯資金的集中結算管理，其規模效應也利于集團公司組織專業團隊，以防范風險與保值為原則，有序地開展規避匯率風險的管理工作。

3.提升資金管理水平，實現資金最優配置。外匯資金集中結算管理的實施，有利于形成規模龐大的“資金池”，便于QD集團實現集團對外匯資金的流量和流向進行全面監督和統一調控，確保集團外匯資金協調、有序、可控運行。外匯資金在分散管理模式下，各子公司為了方便結算，各自在銀行開戶，造成多頭開戶、多頭貸款，結果使外匯資金使用效率低下，持有成本上升。而在集中結算管理模式下，通過將各成員公司盈余外匯資金集中在一起，集團既可以通過和銀行談判，謀求更高的外匯存款利率及相應利息收入，并通過短期投資等方式獲取投資收益，實現集團閑置資金效用的最大化。又可以通過銀行以委托貸款方式實現集團內部資金的有效調度，實現集團資金的有效配置。

4.統一資金預算，提高資金預算管理水平。外匯資金集中結算管理的實施，強化了QD集團對各成員單位資金預算的控制能力，由過去單純事后檢查和監督轉變為事前防范、事中控制、事后監督的管理體系，對經營活動可以進行有效地監控，有效防范了違規操作事件的發生，提高了預算對風險的控制能力。同時，QD集團的外幣資金集中結算管理，客觀上改變了以往單一的資金預算管理體制，使資金預算管理向更科學、更規范的方向發展。

（二）下一階段的發展方向

1.推動境外當地幣的集中管理。由于受當地幣所在國外匯管制等因素的影響，境外當地幣在兌換為自由外匯、實行集團資金集中管理等方面存在一定的流動性限制。目前集團外匯結算中心實際可歸集、運作的外幣范圍只是限于可自由兌換貨幣賬戶。下一階段集團公司將針對不可自由兌換的當地幣，探索實行當地幣區域集中管理，即對一些可以在區域內跨國家流通使用的貨幣，如西非法郎、中非法郎通過分別建立區域性外匯結算中心，以進一步拓展集團外匯集中管理的范圍。

2.打造多幣種、一體化資金集中管理平臺。目前，QD集團公司實際存在人民幣、自由可兌換外幣、各國當地幣三種不同類型貨幣結算體制，同時存在集團境內業務結算中心和外幣（可自由兌換貨幣）結算中心兩個機構，下一階段，集團將在積極推動建立境外當地幣集中管理平臺的同時，進一步構建人民幣、自由可兌換外幣、各國當地幣三種不同類型貨幣資金并存的、一體化的資金集中管理平臺。

初步設想是：首先，以既有的集團資金管理信息系統為基礎，通過平行設置多幣種科目方式，實現了人民幣資金管理系統與外幣業務賬務處理的有機結合；其次，使用渣打銀行S2B網銀系統建立自由可兌換外幣網銀結算系統，并結合其MT940第三方查詢業務功能，實現了對公司系統內自由可兌換外幣的歸集管理以及對當地幣的監管；最后，通過使用資金旬報、月報報表等輔助手段進行制度化管理，三種方式同時運行，無縫對接，形成一套適應集團自身經營特點的本外幣并行的資金管理模式。