分權經營下中層管理者激勵契約設計的幾點思考

王華兵 劉 芳

2008年的次貸危機似乎已經過去，然而，這場危機的陰影卻并沒有完全消失。從金融危機后的歐債危機到目前的占領華爾街運動，都顯示這場危機的影響還在持續。雖然這場危機涉及到多方面引人關注的問題，然而，管理層的薪酬設計問題卻一直是關注的焦點，目前持續數周的占領華爾街運動的重要原因之一就是華爾街的薪酬過高問題。其實，自2008年金融危機以來，管理層薪酬問題變得越發尖銳，世界各國再次認識到管理人員激勵機制設計中所存在的嚴重問題。

一、從集權經營到分權經營是現在大型企業組織機構成長演變的客觀規律

在現代典型的大型工商企業中，產品種類繁多，分支機構分布廣泛，組織機構復雜，企業的分散、多廠、多產品和跨國性質決定了企業的管理者必須對組織中的權力歸屬和責任做出決策。因此，他們不得不聘請一批精明強干的專業經理，采取集權管理與分權管理兩種體制。哈耶克（1944）在研究社會主義經濟時就已經指出，“想要集中做出所有的主要資源分配決策和生產決策是不可能的，有關這方面困難的典型例子是資源缺少和所表現的瓶頸效應，以及相互協作方面的困難等，所以，要集中合理地解決數量有限地資源分配問題是不可能的”。錢得勒（1962）在對美國工業企業發展歷程的研究中，非常清晰地表述了分權經營的重要性。他指出：“如果企業的基本業務活動保持穩定，即如果它的原材料來源、生產技術、市場、產品和生產線相對穩定，那么對于企業整體決策來說，時間、信息和心里上的缺乏并不是重要的問題。但是，當企業進一步擴張，從而產生了新的職能，進入到新的地區或者上馬新的生產線時，就增加了整個管理部門的決策量，中央管理部門的管理者工作負擔加重，而他們的工作業績可能不是很有效果。

二、外部環境變化對分權經營下中層管理者激勵契約設計的影響

首先，外部市場環境的沖擊和變化影響到業績指標的合理性。大多數業績標準是以內部業績而不是以外部機會為基礎的。某個子公司可能由于超過了去年的業績計量標準或者預算標準而被公認為經營運作良好。但目前這種良好的經營狀況也許是由于該行業需求的擴張造成的，且這種需求的擴張是始料不及的。該行業所有的企業都分享了這種擴張的好處，從全行業的經營水平來看，該分權經營單位的這一業績或許并沒有保持住其原有的市場占有率或相對的獲利能力。這時，用外部的非財務指標參考標準來計量該分權經營單位所達到的業績，就沒有用內部計量標準的業績顯得那么優秀。但是，多種經營公司的高級管理者也許并不能有效地利用這個相對的非財務業績計量標準，這是因為他們掌握的關于各個分部所處市場環境的信息要比各分部的管理人員少得多。

其次，組織機構之間的相互影響也會影響到某些業績評價指標的恰當性。當下級單位僅僅把精力放在其業績計量標準時，組織機構之間的相互作用會導致另一類問題：即一個分權經營單位的業績可能會影響到其他單位的業績計量。當存在這種相互作用時，一個獨立單位的業務活動可能不僅影響其自身的業績計量，而且也影響到其他單位的業績計量。

最后，企業內部組織機構之間的合作常常具有非價格的特征。從一個單位到另一個單位的轉移業務具有非價格的特點，特別是質量和時效性。因此，制造部門的活動能夠以價格系統難以反映的方式，影響到銷售部門的活動（由于不確定性，缺少可觀測性等原因所致）。一種補救的方法是，讓制造部門的業績計量部分依賴于銷售水平，這樣的計量標準能夠鼓勵制造部門和銷售部門的相互協作。一般來說，單獨的下級單位的業績計量標準應該把反映其他組織單位（也許是整個企業的業績成分）包括進去。這將鼓勵各部門的管理者相互合作，避免不必要的摩擦。在進行經營時，更強調企業的利益，而不是從局部的利益出發。

三、目標一致性對分權經營下中層管理者激勵契約設計的影響

雖然理想的情形是分權經營單位的業績目標必須與企業的總目標完全一致，但是在復雜的不確定環境下，任何一個單一的業績計量標準都不可能在分權經營單位的目標和企業總目標之間達到完美的協調一致。僅用一個單一的業績計量標準時，這個標準傾向于以自我為中心，變得比其試圖代表的經營業績本身更為重要。

首先，產生上述問題的根本原因在于業績計量指標可能存在的主觀性。與物理學的情形不同，社會科學和經營管理的計量改變了客觀環境和觀察者。計量標準既非中性也非客觀，為評估經營業績而選定的計量標準，正是由于被選中才引起人們的注意，從而才具有價值和重要性。系統內的人員要按照選擇出來的、概括其組織單位經營業績的計量標準來規范自己的行為。

其次，單一計量標準沒有考慮到當前活動對未來經營所帶來的后果。典型的業績計量標準把重點集中在短期的經營成果上，而忽略了難以度量的長期影響。這些長期影響常常是由一些無形資產的耗費所帶來的——研究與開發、廣告與推銷、工廠設計、維修保養、人力資源開發和質量控制等。由于對無形資產所獲得的收益難以計量并具有一定的主觀性，實際的業績評價中傾向于忽略這種收益而把注意力集中在較容易計量的經營業績上，這將鼓勵管理人員減少在無形資產和維修方面的支出。但事實上，這些支出是實現企業長期目標所必須的。它們將降低目前的業績，而忽略它們將對企業的發展產生負面影響，這種影響要到未來某個時段才能顯現出來，而那時，現在的經理們在組織機構內的地位可能早已發生了變化。

最后，一個時期內的業務活動所具有的特點和長期的經營成果也難以客觀地得到反映和計量。例如，產品的質量、員工的道德水準以及專業人員的服務（法律、研究與開發、財務）等都具有影響長期經營且不容易用短期業績計量標準（尤其是財務標準）來反映的重要特點。如果所有的經濟活動都用單一的業績計量標準來計量，而這些標準卻不能反映出長期的經營成果，且對目前經營決策所帶來的結果的計量又欠缺客觀性，就會產生不利的后果。再者，一種單一的計量標準（尤其是財務標準）不能把在一個時期內創造價值和破壞價值的活動結合在一起，這正是平衡計分卡產生的重要原因。這種方法將企業的計量標準與企業長期戰略目標聯系起來了。

四、企業中層管理者激勵契約設計改進的幾點思考

首先，要摒棄激勵契約設計中使用單一財務指標的評價機制。單一財務指標的契約設計存在一些致命的缺陷，已經不適應現在企業發展和經濟發展的形勢需求。Johnson和Kaplan（1987）指出“80年代初，許多文章和著作已對美國企業管理者的目光短淺和過分依靠財務業績的急功近利做法提出批評”。這種批評還來自管理者階層內部，約翰遜和卡普蘭在引用了對230位企業首席執行官的調查資料后指出，他們中的絕大多數人承認，美國企業管理過分關注短期業績，犧牲了對組織更為重要的長遠發展的思考，這是因為他們受到日復一日的短期業績評價的壓力，而“日本、德國、瑞士正在教導我們，需要關心長期性的結果”（Johnson＆Kaplan，1987）。在20世紀80年代和90年代，這種批評更甚，試圖通過深化財務指標的設計來滿足資本市場和股東的要求已根本不可能了。正如Kaplan和Nordon（1992）指出，財務指標“在工業時代運行良好，但它們與當今公司試圖掌握的技術和能力步調不一致”。Atkinson等（1997）認為：“主要基于財務業績指標的業績評價體系缺乏內部管理和控制所需要的焦點和強度?！币虼耍F代企業應摒棄僅考慮財務指標的傳統激勵機制設計模式。

其次，引進關鍵性的非財務指標，以解決外部環境影響。事實上，外部環境影響主要涉及到中層管理者行為的外部性問題（Externalities）。外部性及其含義在管理會計中是一個被討論了幾十年的問題（Solomons，1965；Merchant，1989；Atkinson et al.，1998）?，F實中針對這一問題的主要解決方案有：在分部經理的薪酬設計中考慮以本分部的業績為主的情形下，也讓其能夠分享到整個公司的利潤。然而，這種方式公司范圍的利潤分享機制解決了外部性問題但是又使分部經理承擔了額外的風險，并且稀釋了他們的努力激勵。會計中解決中層經理外部性的其他方法主要包括，包括成本分配（Zimmerman，1979；Merchant＆ Shields，1993；Zimmerman，2006），業績評價指標的加總（Bushman et al.，1995；Keating，1996），綜合的業績評價指標（Dent，1987；Bouwens and Van lent，2007；Baiman ＆ Baldenius，2009）以及主觀業績評價（Gibbs et al.，2004）等。而近期國外有學者提出，將非財務指標融入分部經理激勵契約設計，可以有效地消除種種外部性。Bouwens＆Van Lent（2007）的實證研究已經表明，公司對非財務業績指標的使用與部門間外部性的程度之間正相關。這表明公司使用非財務業績指標的部分原因是為了鼓勵跨部門邊界的戰略協同。Baiman和Baldenius（2009）以專用性固定資產投資和學習效應為例，研究了非財務指標在促進分部間戰略協同的作用。Hansen（2010）提出了一個通過在業績評價系統的設計中融入非財務指標，并將分部經理的外部性行為內部化，從而消除外部性的理論框架。因此，解決外部性的一個總體思路是引入多維的業績評價指標，尤其是關鍵性的非財務指標。

最后，引進股權激勵和衡量企業長期發展能力的非財務指標，以解決中層管理者和企業的目標不一致問題?？梢钥紤]在有條件的企業引入股權激勵的長效措施，以激勵中層管理者和企業共進退。與此同時，也可以考慮引入一些非財務指標，如平衡計分卡中的“學習與成長”等指標，以激勵中層管理者將自身發展和企業的長期目標保持一致。