電力企業員工職業生涯管理的實踐探析

孟 磊

(浙江省電力公司人力資源部，浙江杭州 310007)

職業生涯管理是現代企業人力資源管理的一項重要內容，也是國內外人力資源管理領域的一個新興和熱點課題.員工職業生涯管理是企業幫助員工制定職業生涯規劃和實現職業生涯發展的一系列活動，其根本目標是通過員工和組織的合作與共同努力，使員工的個人發展需求與組織的發展目標相一致［1］.

通過關注員工的職業發展，為員工樹立明確的目標，開發員工自身潛能，幫助員工獲得事業的成功.同時，以個人的發展推動企業的發展，實現企業的戰略愿景.為了進一步有效提高人力資源的開發與管理水平，電力企業開展了員工職業生涯規劃的實踐和探索.

本文以構建電力企業員工職業生涯管理體系為對象，闡述了創建電力企業員工職業生涯管理的成效及相關有效做法，為未來廣大電力企業的員工職業生涯管理體系的研究提供新的視角.

1 引入員工職業生涯管理的背景

電力產業是關系國計民生的重要基礎產業，同時又是技術密集型產業.隨著科技的進步，電網技術的飛速發展，電力企業必須實施電網發展方式轉變與企業發展方式的轉變，才能實現電力企業全面協調可持續發展.這就決定了電力企業有必要準確把握企業發展的方向，積極調整和改進人力資源管理的思路，對員工加強職業生涯管理，以適應目前的發展形勢.

因此，必須始終把員工發展放在核心的地位，只有培養和擁有一支結構合理、素質優良、激勵充分的員工隊伍，電力企業發展才能邁上新臺階、實現新跨越［1］.

“九五”期間，電力企業實施了勞動人事分配制度改革，其核心內容是明確機構、定崗定員、競爭上崗、按勞分配，形成以崗位為中心的激勵導向，并取得了一定成效.同時，在實踐過程中，由于受企業崗位數量、編制等客觀因素的影響，以崗位晉升為主的職業發展嚴重地限制了員工的提升空間.

“十五”伊始，電力企業逐步推行以目標為導向的績效管理，通過層層簽訂業績考核責任書，將企業的戰略目標分解落實到部門與個人，并將考核結果和獎懲掛鉤，調動了員工的積極性，促進了企業業績的提升［2］.然而在仔細分析整個績效管理體系后，不難發現這種方式更多地強調了組織的主觀意愿，突出組織目標的實現，而相對較少地體現員工個性特點.雖然在個人績效的評估指標中考慮了能力提升的要求，但在具體實施中又很難準確把握.

通過電力企業近年來的實踐證明，崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理和培訓管理是人力資源管理的5大核心體系，但它們也需要通過員工職業生涯管理來進行統一調配.

2 員工職業生涯管理體系的創建

員工職業生涯管理體系是一個系統而龐大的工程，結合近年來電力企業的實踐和特點，制訂富有電力特色、符合電力企業實際的方案:以繪制企業崗位圖譜為基礎，規劃設計好員工職業發展路徑;以建立完善的崗位能力素質模型為標尺，構建出職業能級認證體系平臺，從而設計和建設有電力企業特色的員工職業生涯管理體系，有效拓展員工職業發展的空間，實現對員工職業發展的多重激勵.

2.1 繪制企業崗位圖譜

在充分考慮電力企業的業務特點和電力企業核心價值鏈的基礎上繪制企業崗位圖譜，將崗位知識和技能要求相同或相似的崗位歸并，劃分出崗位族群和崗位序列，形成橫坐標;根據這些崗位的能力要求和差異，采用錨定法，劃分出N個能力層級，作為縱坐標，匯總形成一張方格圖.而圖中的每個“節點”代表了某一個崗位或是企業認可的角色，如專家、帶頭人等.每個員工都可以通過一定的方式，找到自己在圖譜中對應的那個“節點”［2］.同時，根據崗位能力層級的劃分突破了員工職業發展通道的局限，更多的員工可以在技術與技能的專業通道上尋求發展，而不用專注于管理崗位的晉升.

2.2 規劃設計職業發展路徑

由于員工職業發展的主通道是族群內部發展，在主通道下各序列的發展路徑是互通的，主通道和互通的路徑形成職業生涯發展大平臺.如自動化維護員與值班員有5條主要發展路徑可供選擇，員工在這5條路徑之間轉換時，對知識和技能要求相似，轉換成本較低，并且員工在轉換中可以更好地獲得其他的相關知識和技能，有利于“一專多能”的復合型人才的培養.通過職業發展路徑設計，讓每個員工都能了解下一個發展目標，以激發員工的工作積極性.

2.3 建立崗位能力模型標尺

建立和完善崗位能力模型就是為崗位圖譜中的每個“節點”標注能力刻度［2］，從而將企業要求與員工發展有機聯系起來，既明確了企業對各層級員工的不同要求，又使員工的發展目標更加具體化.

在建設崗位能力模型前，要確立統一的崗位能力框架，包括領導力(中高層領導干部的能力要求)、員工核心能力(企業文化和價值觀的要求)、族群通用能力(對某個特定族群通用的能力要求)、序列知識和技能(針對某個特定序列的知識和技能的要求)等4部分.崗位能力模型的搭建，使“能力”不再是一個模糊的概念，而成為一個可描述、可衡量、可評價、可提高的切實標準，這也是人力資源管理工作中確切需要的“標尺”.

2.4 構建職業能級認證體系平臺

通過構建職業能級認證體系平臺，可以確定員工是否達到某個職業生涯節點的要求.完整的能級認證體系主要包括3方面的內容:認證標準、組織和流程.認證標準是能級體系的核心，在標準的設置上能力標準只是其中的一部分，認證標準還必須考慮員工是否將這種能力充分展現為高績效(績效要求)、是否將這種能力在企業內部進行回報(如師帶徒)等［3］.

能級認證設定需要公開、公平、公正的能級流程，整個流程主要包括認證準備、認證申請、現場評審、結果反饋與個人發展計劃制定等5個環節.建立職業體系，幫助有能力、有意愿發展的員工脫穎而出，使企業建立人才培養和儲備的機制，從而有效支持企業長期戰略目標的實現.

3 員工職業生涯發展管理的實踐

電力企業依據所創建的員工職業生涯發展管理體系，對員工職業生涯發展管理進行了試點和認證.通過“實踐—評估—調整—再實踐”形成持續的循環，解決了實際工作中碰到的一些問題，以促進整個職業生涯管理體系的進一步完善.

3.1 發揮員工的主動性和積極性

通過加大投入以提高員工參與的積極性，著力于消除部分員工對職業生涯發展所產生的懷疑態度，同時在員工參與的過程中，要求員工主動收集反映自身能力水平的信息，尋找不足，發現差距.針對部分員工對此產生的厭倦情緒，可采取以下做法:首先向員工講解職業生涯管理的內涵，使其認識到開展職業生涯管理的目的和意義，消除員工的困惑和顧慮，同時引入職業生涯管理的方法，加深理解，擴大影響;其次，針對不同的員工開展教育培訓工作，幫助他們扮演好在職業生涯管理中所處的角色［3］;最后要讓員工感受到實實在在的利益，即把員工職業發展管理有機地嵌入到企業人力資源管理體系中，使員工通過職業發展管理，明確其職業發展的目標，提升自身能力，在增加薪酬的同時，實現自我價值，并拓展自身的發展空間.

3.2 試點工作中的經驗

職業生涯管理體系是一項系統工程，整個系統的建設不是一朝一夕能夠完成的，因而采取試點先行，以點帶面的方法.通過職業生涯管理的試點運行，總結出以下4點經驗.

(1)注重與組織機構設置、職級序列管理相結合.在崗位族群和序列劃分中，充分考慮上級主管部門對機構設置、組織模式的要求，遵循上級主管部門對崗位分類提出的標準;在能力層級劃分時，參考上級主管部門對職級序列管理的指導意見，使設計出的崗位圖譜有較強的適用性.

(2)注重與績效管理相結合，并延用績效經理的概念，作為員工職業發展顧問，為其職業發展目標的設定和個人發展計劃的制訂提供指導和建議.在員工個人的績效合同中，將個人發展計劃中提出的目標措施作為主要內容，以督促其認真執行.同時，將個人績效的結果納入能級認證的評價標準，促進員工個人能力向個人績效的轉變.

(3)注重與培訓管理相結合，將能力模型與崗位培訓標準相對應，并與試題庫建設相結合.在員工能級認證的過程中，對專業知識和業務技能的評價很大程度上需要豐富的專業題庫，而崗位培訓標準，也為通過認證找到差距的員工能力素質的提高提供幫助.

(4)注重選拔使用、薪酬激勵相結合.如果對通過能級認證篩選后的員工作出相應的晉升，或者對超崗位能級要求的員工進行適當的獎勵，甚至在一線班組的員工考核中，不同能級的員工可享有不同的薪酬系數，則整個職業生涯體系就會擁有強大的生命力.

3.3 提高能力評估的真實性和公認度

在員工職業生涯管理中，能力評估是一個重點，也是一個難點.經過反復認證試驗，確定可采用“考試”、“現場能力評估”、“事實評價法”等方法開展員工的能力評估.考試是一種較實用的方法，不僅指專為認證進行的考試，還包括員工參加上級組織的理論普考、調考，平時由本單位、班組組織的考試，以及參加專業培訓的考試等.現場能力評估是認證過程中以問答、仿真操作、實際操作等方式，由評委對被評估者的相關能力作出量化評價［4］.事實評價法是指員工舉出工作中具體的事實，以證明自己的某項能力已達到了一定的要求，由評委根據員工的陳述作出評估.在認證實施中，通過嘗試將事實評價法與知識管理相結合，利用知識管理體系對生產經營過程中重要事件的記錄及實踐總結等，幫助組織和員工全面收集反映員工能力水平的信息，從而有效地提高能力評估的真實性和公認度.

3.4 確保能級認證的客觀性與公正性

能級認證最終反映了員工與崗位的匹配程度，也是職業生涯發展結果應用的基礎，是今后職業生涯管理中的一個重要標尺，其準確度決定了整個職業生涯管理體系的成敗［5］.目前通用的一些評價體系，如專業技術資格、職業技能鑒定，采用的都是第3方評價的方式，即考評專家對被考評人不認識、不了解，僅憑書面材料作為評判依據.職業生涯能級認證擬由被認證者身邊的領導、專家擔任評委，將他們對被認證者平時工作中的表現結合到評價中，為現場評估和事實評價作最好的支撐.當然這種做法，必須避免人情障礙和趨寬效應.因此，對不同能級的認證需要采取不同的評委組成方式，較低能級的認證以所在單位領導和專家評價為主，能級越高，評委中本企業的上級主管系統專家所占的比例越大.只有這樣，才能在體現能級認證客觀性的同時較好地兼顧公正性.

4 員工職業生涯管理的成效

(1)提高了企業的人力資源管理水平，營造出良好的職業發展環境.職業生涯管理的試點成功使我們看到了職業生涯管理在電力企業實施的廣闊前景，這將在未來人力資源管理中扮演重要的角色，即以職業生涯管理為主線，實現現代人力資源管理的閉環［5］.職業發展管理將貫穿到人力資源的選、用、育、留的各個環節，建立職業生涯與招聘選拔、績效管理、培訓發展、激勵等的鏈接，實現從制度發展目標—開發能力—完成工作—獲得激勵的閉環管理，讓員工在此循環中得到提升和發展，營造和諧、積極的職業發展環境［6］.

(2)明確了員工發展的目標，增強了員工對企業的認同感.職業生涯管理體系結束了員工“自然成長”的狀態，使其發展有了長遠的規劃.通過建立職業生涯發展路徑，員工看到了與企業共同發展的希望;在新的職業發展管理模式下，通過制訂企業對員工不同職業發展階段的能力要求，讓員工明確能力提升和職業生涯發展的目標，激發員工能力提升和發展的動力;建立職業生涯發展與個人計劃(IDP)、績效、培訓等的接口，為員工的能力提升組織資源保障［6］.

(3)提高了企業對員工能力開發的針對性，提升了企業的生產力.職業生涯管理體系的建立，一方面使企業有了詳細的個性化的員工能力檔案，包括員工的能力、知識、技能情況，員工的專業經驗、專業資格等能力證明材料，這為人才的選拔和干部任用提供了更豐富的信息和更科學的依據，另一方面也提升了企業人力資源管理的精細化、集約化水平，促進了員工與企業的共同發展，推動了企業業績的持續提升［7］.

5 結語

電力企業員工職業生涯管理體系的建設是企業人力資源管理的重大突破，探索有電力特色的管理模式，將有效推動電力企業人才戰略和組織要求的落實，同時也為電力員工開辟了基于能力的職業發展通道，從而形成良性開發機制與整體策略優勢，為企業持續穩定發展提供必備的核心動力.與此同時，員工職業生涯管理也是一項系統工程，需要與企業的其他體系貫通，通過信息化手段的逐步推進，從而有效地推動職業生涯管理的全面實施，進一步促進電力企業不斷提高人力資本的效率和回報，使企業在加快建設堅強智能電網中立于不敗之地.

［1］郭蓉.職業生涯規劃［M］.北京:國家行政學院出版社，2009:12-15.

［2］楊俊保，武存生.電力企業高層次創新人才案例探析［J］.上海電力學院學報，2010，26(3):292-296.

［3］王整轉，王鳳鵬.搭起進步梯，鋪就成才路［J］.國家電網雜志，2011(19):80-81.

［4］徐恒熹.企業人力資源管理人員:基礎知識［M］.北京:中國勞動社會保障出版社，2002:26-40.

［5］謝怡.員工職業生涯管理實操細節［M］.廣州:廣東經濟出版社，2007:30-35.

［6］曹振杰.職業生涯設計與管理［M］.北京:人民郵電出版社，2006:45-50.

［7］張立剛.電力企業知識型員工職業生涯規劃動態管理研究［J］.中國電力教育，2011(6):75-77.