民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題與對(duì)策

陳慧媛

(黑龍江廣播電視大學(xué)，黑龍江 哈爾濱 150080)

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)獲得長(zhǎng)足發(fā)展，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到重要的促進(jìn)作用，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，民營(yíng)企業(yè)需要依托人力資源管理來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。但是目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀并不樂(lè)觀，存在諸多問(wèn)題，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙和制約了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并成為民營(yíng)企業(yè)由成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期的瓶頸和走向成功之路難以逾越的鴻溝。

一、民營(yíng)企業(yè)與人力資源管理

從廣義上講，非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)均為民營(yíng)企業(yè);從狹義上講，“民營(yíng)企業(yè)”僅指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)?！八綘I(yíng)企業(yè)”這個(gè)概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無(wú)論是私營(yíng)企業(yè)的投資者、經(jīng)營(yíng)者、雇員或者有意推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的社會(huì)工作者，都傾向于使用中性的“民營(yíng)企業(yè)”名稱，這就使“民營(yíng)企業(yè)”在許多情況下成為私營(yíng)企業(yè)的別稱。

人力資源管理在我國(guó)興起于20世紀(jì)80年代，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，越來(lái)越引起國(guó)家及企業(yè)的重視，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，人們逐漸達(dá)成共識(shí):企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源的開(kāi)發(fā)和管理已經(jīng)成為企業(yè)改革和管理的核心內(nèi)容，在民營(yíng)企業(yè)，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理顯得更加重要。

“人力資源是第一資源”，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著重要的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。戴爾·卡耐基曾說(shuō)“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而中小民營(yíng)企業(yè)在與其他企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)，相反還存在一定的劣勢(shì)。由于民營(yíng)企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗，生命周期極短。因此民營(yíng)企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理，才能提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的弊端

1.傳統(tǒng)的家族式管理模式制約了企業(yè)的發(fā)展

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多是家族式企業(yè)。家族式管理體制的局限性隨著自身規(guī)模擴(kuò)大和市場(chǎng)化程度的提高而日益彰顯。家族企業(yè)推行一種人治型文化，靠企業(yè)主個(gè)人的權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，缺乏健全的制度和嚴(yán)格的規(guī)則。即使有的企業(yè)有規(guī)章制度，執(zhí)行起來(lái)也很隨意，因人而異，制度形同虛設(shè)。企業(yè)發(fā)展如果過(guò)于依賴個(gè)人意志則有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)性，同時(shí)也挫傷了其他成員工作的積極主動(dòng)性。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本是人才的競(jìng)爭(zhēng)。家族式企業(yè)由于其天生的血緣關(guān)系，任人惟親，非常不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)家族企業(yè)的決策機(jī)制和用人機(jī)制都是僵化的，這反過(guò)來(lái)導(dǎo)致家族企業(yè)人才流失嚴(yán)重、生命周期不長(zhǎng)。

2.人力資源管理的定位模糊不清

民營(yíng)企業(yè)規(guī)模在發(fā)展，人力資源管理卻未能與時(shí)俱進(jìn)，仍然停留在“以事為中心”的落后管理階段，如許多民營(yíng)企業(yè)至今人力資源管理仍然停留在寫寫招聘廣告，管管考勤，跑跑福利的初級(jí)階段，絕大多數(shù)行政管理人員缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識(shí)，不懂得現(xiàn)代人力資源管理。很多成長(zhǎng)階段的民營(yíng)企業(yè)，其人力資源管理并沒(méi)有隨著企業(yè)發(fā)展而提升管理水平，常常忽視根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略，沒(méi)有通過(guò)有效的人力資源管理來(lái)支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，卻常常被忽視。

3.人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善

人力資源作為企業(yè)一項(xiàng)非常重要的資源，在于其可以不斷被開(kāi)發(fā)，并持久使用。民營(yíng)企業(yè)管理者在對(duì)人才認(rèn)識(shí)方面存在不足:一是將人才當(dāng)做商品，認(rèn)為只要有錢就可以招到員工，不需要時(shí)就可以辭退;二是認(rèn)為內(nèi)部人都不行，外部人才又找不到，企業(yè)就是缺乏人才。問(wèn)題根源在于，沒(méi)有從根本上認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，更未認(rèn)識(shí)到人力資源還可以開(kāi)發(fā)。當(dāng)然，有些企業(yè)是認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性了，但卻不知如何開(kāi)發(fā)。要么忽視培訓(xùn)，要么做大量沒(méi)有效果的培訓(xùn)。

4.用人機(jī)制靈活卻缺乏系統(tǒng)性，員工職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃

用人機(jī)制靈活是民營(yíng)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)，然而過(guò)于靈活的機(jī)制實(shí)際上是沒(méi)有機(jī)制，企業(yè)缺乏相對(duì)穩(wěn)定性。一些民營(yíng)企業(yè)提拔人員非常靈活。今天還是實(shí)習(xí)生，明天可能會(huì)成為部門經(jīng)理，后天可能會(huì)成為副總，可大后天就可能被辭退了。靈活的用人機(jī)制，必須有科學(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)，必須將員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，僅憑管理者本人的好惡或員工偶然表現(xiàn)就選拔人才是不科學(xué)的。如果仔細(xì)考察，越是用人機(jī)制過(guò)分靈活的企業(yè)，員工流動(dòng)性越大。提拔是因?yàn)椤暗脤櫋保笆櫋本椭挥凶呷肆恕＝M織呈現(xiàn)出混亂狀態(tài)。

5.工資管理制度不到位，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人們的需求也變得越來(lái)越多樣化，工資激勵(lì)的作用越來(lái)越弱。相當(dāng)一部分企業(yè)采取協(xié)議工資制，根據(jù)市場(chǎng)行情及個(gè)人情況定工資標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，問(wèn)題隨之而來(lái)。一是后進(jìn)來(lái)的人員工資與原有人員的工資之間存在矛盾。二是談好的工資以后變不變。有些企業(yè)工資三年不變，有些企業(yè)一直未變，有些企業(yè)變化隨意性很大，沒(méi)有規(guī)章制度可循，薪酬激勵(lì)機(jī)制很不健全。

三、完善民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

為適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展需要，民營(yíng)企業(yè)管理應(yīng)該逐步借鑒現(xiàn)代公司治理模式，采取制度創(chuàng)新，建立健全現(xiàn)代人力資源管理體制。

1.決策機(jī)制由家族式集權(quán)型向制度管理型轉(zhuǎn)變

改變傳統(tǒng)的家族式模式，利用統(tǒng)一、透明的制度(規(guī)則)來(lái)管理企業(yè)?，F(xiàn)代科學(xué)管理制度的建立，有利于產(chǎn)生正確和民主的決策，有利于弘揚(yáng)開(kāi)放與合作的現(xiàn)代文化。只要封閉與狹隘的集權(quán)決策方式在家族企業(yè)內(nèi)部被摒棄，所有員工的積極性就會(huì)充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)。

2.樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理理念，實(shí)施“人本管理”

民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上存在諸多問(wèn)題，其根源是對(duì)人力資源和人力資源管理的認(rèn)識(shí)不到位。民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要重新認(rèn)識(shí)人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，全面樹(shù)立“人是企業(yè)第一資源”的觀念，以人本管理為核心思想，尊重人才，為員工發(fā)展創(chuàng)造滿足其需要的良好環(huán)境。要努力尋求人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)之間的一致，把員工的個(gè)人需要、個(gè)人成長(zhǎng)與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)，滿足員工的成就感、歸屬感、自尊感，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，不斷增強(qiáng)“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性，真正實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏。

3.制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化管理模式

人力資源規(guī)劃主要涉及到人力資源的需求分析、工作崗位分析、人力資源利用、人力資源供給途徑等。成功的人力資源管理能通過(guò)把握現(xiàn)有及未來(lái)勞動(dòng)力構(gòu)成的可能性，并有計(jì)劃地通過(guò)吸引、招聘、選拔或培養(yǎng)發(fā)展等方法，適時(shí)地為企業(yè)的發(fā)展提供各類人才，以滿足企業(yè)短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，進(jìn)一步優(yōu)化管理模式，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理選人，科學(xué)用人，適時(shí)育人，有效留人，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，挖掘潛能，從而降低人力資源管理成本。

4.逐步完善激勵(lì)機(jī)制，健全人才培養(yǎng)機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立工資薪酬激勵(lì)機(jī)制，要盡可能地提高員工的工資、福利待遇。更重要的是要改變以往單一的激勵(lì)手段，建立多維的激勵(lì)體系，加強(qiáng)對(duì)員工的精神激勵(lì)。要以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等多方面給員工以激勵(lì)，調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性、責(zé)任感，使其與企業(yè)風(fēng)雨同舟。要樹(shù)立正確的人才培養(yǎng)觀念，把培訓(xùn)當(dāng)做投資，應(yīng)從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展入手，加大企業(yè)培訓(xùn)投入，著重做好優(yōu)秀管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和科研專業(yè)人才的儲(chǔ)備工作，造就和培養(yǎng)一批適合企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的、素質(zhì)高、能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精的復(fù)合型人才，使其成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的骨干力量。

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