通信企業成本控制策略探析

○時曉宇

（中國聯合網絡通信有限公司山東省分公司 山東 濟南 250001）

隨著全業務運營和3 G業務的推出，電信市場競爭更加激烈，電信運營商面臨著收入快速增長與盈利緩慢提升的矛盾格局。因此，對成本費用實施有效控制、提升各項成本費用使用效能成為通信企業突破盈利困局的有效途徑，也是均衡跨越式增長和績效提升的戰略需要。

一、成本管理理論演變

成本管理是企業發展中永恒的主題，傳統的成本管理側重于成本核算和成本計劃的完成，目的是為了節約成本。隨著社會經濟環境、科學技術、市場競爭的變遷，企業組織形態和經營理念的演化，現代成本管理理論也發生了重大變化。一是成本管理的定位由日常經營管理到戰略成本管理；二是成本管理的內涵和外延由制造成本到整個產品生命周期成本，成本控制的環節也貫穿企業整個價值鏈；三是成本管理導向由“生產導向型”向“市場導向型”轉變；四是成本降低形態由成本節省到成本避免。

二、通信企業成本構成

根據成本費用形成的環節和控制屬性，通信企業的成本可分成幾大類，分別是投資建設類、市場營銷類、網絡運行類和行政綜合類。投資建設類是與網絡資源相關的成本費用以及建設工程單位綜合造價情況，包括網絡建設人員人工勞務費、網絡運行資產的折舊攤銷及租賃費、財務費用等支出。網絡運營類為網絡運行和維護過程中所發生費用，包括人工勞務費、網絡維護資產的折舊攤銷及租賃費、能耗成本、維保費、代維費、修理維護費等支出，向社會代維機構支付的代維費支出明細。市場經營類為市場營銷、客戶發展、客戶維系服務過程中發生的費用，包括社會渠道成本、自有渠道成本、客戶維系及服務成本、IT支撐系統成本、廣告宣傳費、客戶接入成本、客戶獲取成本、3 G終端補貼、壞賬準備、網間結算等支出，向社會代理商支付的代理傭金及渠道補貼、向社會外包機構支付的服務外包費用支出明細。行政綜合類是公司發生的行政綜合管理費用，包括人工勞務費、折舊攤銷及租賃費、能耗成本、行政辦公費、修理維護費等支出。

三、成本管控策略

通信企業成本管理經歷了從粗放管理、投資拉動到精細化管理的過程。在過去“有通信能力就有市場”的短缺經濟時代，普遍是粗放式管理方式，以“網絡為中心”的成本管理導向。隨著電信市場競爭加劇，在大規模網絡建設投資的同時，各運營商紛紛加大了對市場拓展的投入力度，依靠投資和成本補貼擴大市場份額成為一種重要的競爭手段，這也進一步擠壓了企業的盈利空間。為了提升盈利水平，電信企業推行成本精細化管理，先后實施成本定額管理、作業成本管理、全成本評價等改革，成本管理的導向轉為“以市場為中心”。現結合實際，對有效實施成本管控提出具體措施，以期為通信企業成本管理提供借鑒。

1、重構成本責任體系

成本管理是一個全員參與全過程控制的系統工程，而長期以來一提到成本管理就認為是財務部門的事情，成本管理面臨著管控主體缺失、職責不明、信息不暢、激勵不足等一系列深層次問題，有效實行責任成本控制是企業降低成本、增加盈利的根本途徑。建立集中化和專業化相結合的資源配置體系，根據成本性態調整優化成本費用管控責任體系，從體制層面根本改變管控主體缺位或不到位狀況，推動職能部門從預算編制、政策制定、支出審批、分析考核全過程參與的成本責任體系。集中化主要體現在資源管控由分散管理轉向集中管理，使成本管控的決策權、操作權向省、市公司層面集中，實現全省成本結構的統一調整、優化，以保證資源更有效率、有效益地配置到基層一線，支撐業務發展。專業化主要通過建立財務總體牽頭、各專業線共同負責的成本管控責任體系，在總體成本結構調整框架下，各專業線明確本專線成本控制的具體目標及管控措施，并對各單位成本結構調整的實施進行跟蹤、分析、評價。

2、從“價值鏈”視角進行成本結構優化調整

價值鏈視角主要體現在公司內部各專業、各層級生產經營單元之間、外部競爭和客戶需求等層面。具體到通信企業，公司內部價值鏈主要表現在尋找2 G與3 G、移動與固網、投資與維護、發展與維系、公眾商務客戶與集團重點客戶之間的最優成本結構，洞察各作業端的信息對稱，提高資源配置的效益和效率；競爭層面主要表現在尋找不同生命周期、不同競爭地位產品的最優財務策略，包括投資、營銷資源投放的結構和方向，引導不同產品帶來最優盈利能力；供應鏈層面主要表現在尋找價值鏈整合機會，通過向前或向后整合，重新設計與供應商、客戶之間的鏈接，包括對外包資源的重新梳理降低作業成本。

通過梳理價值鏈上的各個環節，聯通公司最終打破資源配置各自為政、專業混用、資金支付鏈條長的現象，實現全省成本結構的優化。總體調整目標是：保證付現成本的增長優先用于保證業務發展類支出和用工成本的合理增長；控制和優化網運類成本增長；壓縮非生產類開支，行政綜合成本原則不增長。其中：營銷類成本向重點業務傾斜，提高3 G專業發展成本，嚴控固定電話、寬帶傭金成本，通過集中采購降低客戶維系、客戶獲取成本，上收一定比例的廣告宣傳費用，用于支撐全省業務發展。網運成本降低網絡運行成本占比，通過加大能耗成本的管控，最終實現網絡運行成本與網絡維護成本調整到目標比例。降低固網專業維護成本占比，通過光進銅退，嚴格控制50對以上電纜線路的維護費用，實現線路專業維護成本同比下降達到預期比例。

3、構建“全成本”管理評價體系

建立三維立體的“全成本”管控體系，全方位理解成本管理的內涵和外延，從結構、模式、體制、機制上突破傳統格局。縱向管控：明確省、市、經營生產單元的資源配置層級，制定統一的資源配置模板，統一的預算核定依據及方法。橫向管控：建立投資線、市場線、網運線、行政綜合線四條專業成本評價主體，明確各專業線的成本管控分工及職責，規范專業線成本資源使用流程。深度管控：從戰略層面進行成本結構性管控，戰術層面進行重點成本項目管控，微觀層面日常的成本項目管控，形成全方位的管理體系。在業務上從產品設計、政策制定、營銷方案擬定等一系列環節進行全過程介入，在網絡上從投資源頭、網絡運營和業務需求協同等進行全局管控。

建立本地網全成本財務評價指標體系。對本地網進行多項目、多維度對標，從公司整體和各專業線以及有關成本費用要素的資源利用效率、成本投入效益、管理效率等方面進行全面客觀評價，及時準確定位管理短板。其中：綜合評價指標主要包括EVA、收入市場份額、通信服務收入、收入利潤率、廣義人工成本占收比、能耗成本占收比等指標；投資建設線評價指標主要包括網絡資源成本占收比、網絡資源利用率、單位建設成本、百元固定資產創收等指標；網絡運營線評價指標主要包括網絡運營成本占收比、網絡維護成本占固定資產原值比、網絡運營線廣義人工成本占收比、網絡運營線能耗成本占收比等指標；市場經營線評價指標主要包括市場經營成本占收比、自有渠道成本占收比、社會渠道成本占收比、市場經營線廣義人工成本占收比等指標；行政綜合線評價指標主要包括行政綜合成本占收比、行政綜合線人工勞務費占收比、行政辦公費占收比、行政綜合線能耗成本占收比等指標。

在公司專業化管理及運維成本、建設投資切塊管理的基礎上，選取重點資源使用指標，綜合評價各經營主體資源使用效率、投資建設造價、綜合效益，引導各省經營主體有效定位低效資源及地域、揭示和剖析管理中存在的主要問題，努力提升各類資源的整體使用效能。通過評價資源利用效率指標，反映各經營主體網絡資源利用率水平，引導各經營主體在有效利用存量網絡資源的同時，科學規劃和和準確投放增量資源，提升資源利用效率。通過評價投資建設造價指標，反映各經營主體工程造價差異，引導其關注投資轉化為能力的效率，關注建設過程中各成本要素的使用效果，降低工程建設造價，算好建設成本賬。通過評價綜合效益指標，反映各經營主體新增投資增收效率、各本地網資產創收水平及投資線全成本占收比水平，引導其提升存量及增量資產創收能力，關注分專業投入產出效益，優化投資結構。

4、嚴控成本費用資金出口

配合成本結構調整，梳理和規范各層級資金支付權限，推進資金集中支付，減少資金出口。主要包括對集采營銷類物資、維護用料資金由省級分公司統一支付；傭金在市級公司層面的集中支付，并在對信息系統進行改造的基礎上，逐步實現傭金向省級分公司層面的集中支付；外包費用、人工成本由市級分公司統一支付，杜絕基層單位二次發放；加大直供電改造力度，逐步實現電費在市級公司的集中支付；車輛用油、維修等由市級公司統一支付。基層經營單位層面不再發生投資類資金支出，僅核定成本費用零星支出資金額度，主要用于零星維修和采購、業務招待等事項。并按規模大小設定基層經營單位資金支付限額，凡超過限額的支出均由上級經營單位統一支付，基層經營單位自行支付資金占比控制在一定比例以下等等。

總之，培育并獲取成本優勢已成為通信企業實現持續健康發展的關鍵，要將成本管控問題放在戰略的高度，從提高資源使用效能角度摸現狀、促優化、推創新，并與企業預算管理、績效考核等工作相結合，保障成本管控措施在各經營層級的執行落地，保障公司經營目標的實現。