酒店員工職業生涯管理模塊研究

張麗翠，祁 麗

(吉林師范大學旅游與地理科學學院，吉林四平 136000)

酒店作為勞動密集型的服務企業，其產品價值主要是通過從業人員的服務來實現的，酒店的發展與競爭歸根結底在于人力資源的競爭，特別是同檔次酒店在硬件條件差異日趨縮小的情況下，員工成為酒店的核心競爭力。但是目前我國酒店從業人員卻存在著流動性較大、人才流失嚴重、從業忠誠度較低等問題。這種現象已經極大程度地影響到我國酒店業的發展，對此許多學者進行了深入研究。

1 酒店員工流失原因

對于酒店員工流失的原因，劉小泉分別從社會、組織、個人等幾個角度分析酒店員工高流動性的原因；王飛主要從行業環境與酒店內部管理兩方面來分析員工流失的原因；李從欣從宏觀的經濟結構變動、社會保障、用工制度因素和微觀層面上的飯店、個體變量、中介因素等兩個角度分析飯店員工流失原因。影響酒店員工流失的因素很多，但內因是根本，員工的個人發展空間狹窄、情感及心理需求得不到滿足導致的職業認同感較低、忠誠度差的問題，才是造成員工流失最根本的原因。成功的職業生涯規劃管理可以提高員工對組織的承諾度、投入度及滿意度，因此酒店業引入幫助員工實現個人目標與價值、強化員工對酒店的歸屬感和忠誠度的職業生涯管理方法十分必要，從而實現組織與員工的雙贏。

2 職業生涯規劃與管理的涵義

職業生涯的理論研究產生于20世紀60年代，90年代從歐美引入我國。它是立足于人的發展的基礎上形成的重要的人力資源管理技術，是能夠將企業發展與人的發展良性結合的手段。職業生涯管理包括兩種類型：一種是由組織主動實施的職業生涯管理；另一種是由個人主動進行的職業生涯管理。有效職業生涯管理應以組織職業生涯來推動個人職業生涯的實現，同時個人職業生涯要與組織發展相融合。在此我們僅從酒店業的角度重點討論組織職業生涯管理。

3 酒店職業生涯管理的實施途徑

3.1 測評員工素質，指導個人職業生涯規劃

酒店應在員工入職之初，運用一系列篩選、評價員工的工具和技術，對員工的素質加以測評。測評的主要內容包括：智力測評、個性測評、職業興趣測驗、管理能力測評、氣質測驗、一般能力傾向測驗、領導類型測評等。通過測評讓員工了解到自己的能力與潛力，確定發展方向，正確進行職業定位。酒店也應根據員工的能力與職業特點并結合企業總體發展計劃指導其制定自身的職業生涯目標與規劃。

3.2 制定酒店職業生涯管理手冊，輔以內部招聘

酒店的職業生涯管理手冊用來向員工提供各種與職業相關的信息，包括：企業發展戰略、價值觀與行為標準；職業發展計劃內容；各類職務的背景知識與指導信息；不同崗位的定性描述及崗位勝任特征；具體的晉升條件和方式等。酒店如有職位空缺，應在合理適當的情況下考慮內部招聘，為員工的發展晉升提高機會。內部招聘不僅能使酒店更加有效地發現人才和提供職業生涯機遇，也更能激發員工的工作積極性，增加員工對企業的忠誠度與滿意度。

3.3 將培訓作為實現職業生涯管理的重要組成部分

職業生涯導向下的員工培訓有別于非生涯導向下的培訓，應該做到三方面的轉變：一是在培訓需求分析時既要考慮企業發展需要，也要納入員工個人的發展；二是培訓不僅要考慮企業短期需要，也要把員工和企業的長期發展需要考慮進來；三是培訓的需求分析由企業和員工共同制定。具體的培訓內容大致可分為知識培訓、技能培訓、思維培訓、觀念培訓、心理培訓等五個方面。

3.4 設計科學的員工職業生涯發展路徑

提供發展途徑是組織在員工職業生涯發展中所擔任的最重要職能。目前傳統的職業發展路徑是縱向延伸的，這對酒店業來說限制比較大。業務優秀的人員不一定適合管理崗位，完全依據原有崗位工作表現提升員工最終只能導致每個崗位都是由不能勝任的員工所擔任。另外酒店基層員工較多，僅依靠有限的行政晉升無法滿足員工的職業生涯目標。因此酒店應實行雙階梯制度，即平行的管理晉升階梯和專業技術晉升階梯。其主要作用是給服務人員提供晉升動力和發展空間，為處于非管理職務的專業人士提供不同的職業晉升路徑，既保證有效激勵，又能促使其充分發揮特長。酒店可通過設立員工等級制來實現專業技術晉升階梯，如客房和餐廳服務員可按其技能水平與工作質量，分為免檢員工、抽檢員工、全檢員工三等級，并設置相應薪酬待遇；對前臺和銷售員工可按其業績及服務水平給予不同折扣權限。等級設置的數量主要考慮該系列員工職業生涯周期和能力成長特點，要同等級晉升可能需要的年限相匹配，同時設置明確的等級能力標準。

3.5 構建良好的情感氛圍和心理環境

組織在職業生涯管理的過程中，竭力為員工構建良好的情感氛圍和心理環境，在員工職業生涯早期，員工穩定性不強，但熱情高、可塑性強，因此這一階段的重點在于引導。組織應協助員工完成對本企業的認知、崗位知識與技能的掌握、組織文化的融合等工作；幫助員工完成科學合理的個人職業生涯規劃；提供職業咨詢及其他咨詢；加強員工的職業認同感，與其建立良好的心理契約，克服現實震動；同時組織為員工提供的初期工作應是具有挑戰性的，研究表明，員工初期的工作越具有挑戰性，其工作的效率越高，績效越優異，即“皮格馬利翁效應”。在員工職業生涯中期，組織應致力于幫助員工實現自身的價值，保持員工隊伍的穩定性和高效性。如為員工安排培訓、提供輪崗或晉升機會、根據企業和個人發展情況幫助員工調整職業生涯規劃等內容，同時應該為員工考慮家庭與工作的平衡協調問題，將家庭因素列入考慮晉升或工作轉換的條件中。在員工職業生涯后期，組織一方面要關注員工的福利待遇及各項現實問題，幫助其進行心理轉換和角色轉換；另一方面還要抓住老員工的寶貴從業經驗這一資源，將他們納入組織的顧問團、督導團等，發揮特長與優勢。

3.6 建立完善有效的職業生涯評估體系

職業生涯管理是受眾多客觀條件和主觀因素影響的長期動態過程，因此必須要根據組織、個人及客觀環境的變化對職業生涯管理的各個環節及時加以評估、反饋和調整。職業生涯評估體系應該包括成功標準評估、機會評估、過程評估和成效評估。成功標準是整個評估的基點，但是必須遵循全面、客觀的原則，從個人、社會、家庭、組織等各個方面予以綜合權衡。機會評估增強了職業生涯管理的可行性，過程評估和成效評估有利于及時發現問題和差距，對職業生涯規劃和管理作出調整和修正。職業生涯評估通常可以采用績效考評、專業人員溝通、年度評估與考核等方式。

[1]李從欣.酒店員工流失及人力資源管理開發[D].天津:天津大學,2005.

[2]丁潔.星級酒店前臺工作人員工作滿意度研究[D].南京:南京師范大學,2006.

[3]沈飛躍,王中文.試論酒店業員工職業生涯規劃的現狀與對策[J].湖南工業職業技術學院,2007(4):50-51.

[4]張英.旅游企業人力資源的獲取與保留[J].企業活力,2008(2):62-63.