辨析企業(yè)管理方法的本質(zhì)與應(yīng)用

○姚 樂 周瑞華

伴隨著全球金融危機的深入影響，我國企業(yè)所面臨的生存環(huán)境發(fā)生了根本的變化，經(jīng)濟形勢更加復(fù)雜，市場波動更加激烈，競爭程度更加殘酷。面對未來發(fā)展不確定性及風(fēng)險性加大，勞動力及原材料成本逐步上升，節(jié)能減排及環(huán)保壓力日益增大，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及持續(xù)發(fā)展的緊迫性加快，企業(yè)的盈利空間急劇縮減。為此，企業(yè)經(jīng)營者倍感焦慮和困擾，迫切地需要借助先進的管理方法使企業(yè)走出困境。雖然，近年來有關(guān)管理的方法和模式層出不窮，從資本經(jīng)營模式到商業(yè)模式，從差異化戰(zhàn)略到藍海戰(zhàn)略，從精益生產(chǎn)到業(yè)務(wù)流程再造，從標桿學(xué)習(xí)到基業(yè)長青等，但企業(yè)始終沒有找到適合自己生存和發(fā)展的良方。管理理論和方法說得有條有理，但就是不能解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，其主要原因是管理理論和企業(yè)實踐脫節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，有針對性地解決問題，以徹底擺脫困境，持續(xù)發(fā)展。

一、管理思想：企業(yè)組織運行的靈魂

管理是關(guān)于如何為實現(xiàn)共同的組織目標而進行管人理事的活動。本質(zhì)上它是一種思想，一種智慧，一種對管理者的思維起指導(dǎo)作用的方法論。管理者的管理活動實質(zhì)上是包含了一系列分析、判斷、權(quán)衡和選擇的思維過程，所以在這個過程中起主導(dǎo)作用的是管理的思路。如ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)），看起來是一項計算機和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，一種軟件系統(tǒng)，一個管理工具，其實質(zhì)是一種基于破除部門區(qū)隔、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源效率最大化的系統(tǒng)整合思想，而且借此引伸出在更大范圍內(nèi)整合企業(yè)供應(yīng)鏈、價值鏈以及客戶關(guān)系，乃至于多方位的協(xié)同商務(wù)，其深層內(nèi)涵則提升到企業(yè)與合作伙伴、競爭對手以及社會全方位的“競合”思想。可以說，ERP是承載了先進管理思想的媒介，是先進管理理論和方法的軟件封裝，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程和全方位競合思想的高度集成。

如果僅僅從“工具”的層面而非思想的層面去看待管理，那么這種理解一定是膚淺的，而且很快就會陷入茫然無措的窘境，因為，世界上從來就不存在拿來就能直接套用的“管理工具”。科學(xué)管理之父泰勒就曾說過，管理不是技術(shù)，不是工具，管理是哲學(xué)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確自己的思想路線，即解決問題的基本思路，如果一個企業(yè)根本就沒有自己的管理思想，那么這個組織就沒有靈魂，管理方法也就成了“無源之水，無本之木”。管理思想決定著管理行為和方法，從根本上決定著管理的效果。因此，經(jīng)營管理者應(yīng)通過學(xué)習(xí)和實踐，不斷積累管理經(jīng)驗和知識，并結(jié)合企業(yè)實際，提煉并內(nèi)化為自己的管理思想。

從某個角度上講，管理理論主要是研究企業(yè)在面臨稀缺性制約時，如何提高效率以及獲取利潤最大化。因而企業(yè)在面臨一系列限制條件（資源的有限性、技術(shù)的有限性、環(huán)境的有限性等）時如何提高效率從而能在競爭中獲勝，成為管理研究的出發(fā)點和歸宿。管理學(xué)者對每種管理理論和方法強調(diào)的側(cè)重點都不一樣，如資源理論側(cè)重強調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源對企業(yè)經(jīng)營的重要性，一個企業(yè)能做到多大，主要受資源能力的影響，因此企業(yè)首先要圍繞著自身的資源能力來確定企業(yè)的生存和發(fā)展方向；研究治理結(jié)構(gòu)強調(diào)制度設(shè)計和治理結(jié)構(gòu)安排會對企業(yè)產(chǎn)生重要的影響，如果一個企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排不合理，高層激勵機制不完善，就注定產(chǎn)生不了一個好企業(yè)；波特的競爭理論則強調(diào)行業(yè)選擇對企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)判斷一個行業(yè)的競爭力，應(yīng)洞察和把握一個行業(yè)的機會，應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部價值鏈的角度來改進競爭能力等等。這些理論和方法在某一個領(lǐng)域都研究的很透徹，但是，經(jīng)營者卻認為很少有一個切實可行的方法來幫助企業(yè)解決自身經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種實際問題，并提供一個系統(tǒng)而正確的思路。這主要是因為每個企業(yè)都存在自己特有的問題，并不是每一種理論和方法都適用，這就需要企業(yè)高層管理者，善于分析問題，善于尋找解決問題的辦法，善于根據(jù)各種不同的情況、條件，從不同的成敗得失中找出規(guī)律，悟出真諦。

二、適用條件：企業(yè)管理方法正確應(yīng)用的前提

現(xiàn)實中，我國企業(yè)在管理方法應(yīng)用上，最常見的錯誤就是忽略條件。我國企業(yè)管理存在的一個普遍的現(xiàn)象是，移植照搬一些國外大企業(yè)的成功經(jīng)驗，最終導(dǎo)致失敗，其原因就在于沒有比較條件，特別是變化著的條件。這個問題國外的做法值得借鑒，最典型的例子是六西格瑪管理方法，它作為一種提高企業(yè)效益與競爭力的管理模式，在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普等眾多國外知名企業(yè)的應(yīng)用中取得了極大的成功，被媒體聲勢浩大地炒作過，被大量研究報告、論文引用過，但是它的應(yīng)用前提卻很少被關(guān)注，其主要的前提條件至少有三個：第一，國外大企業(yè)已經(jīng)長時間、成功地推行了統(tǒng)計質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理，具有很扎實的管理基礎(chǔ)，質(zhì)量水平已經(jīng)達到或超出了三西格瑪水平，具備了推行六西格瑪管理的條件。第二，國外大企業(yè)具有先進的技術(shù)裝備和雄厚的財力，要想達到六西格瑪質(zhì)量水平，很大程度上要依靠高精度、集成化、自動控制的設(shè)備以及優(yōu)良的環(huán)境，同時要求增大投入，不僅是物質(zhì)技術(shù)裝備等硬件的投入，還包括員工培訓(xùn)，外部專家的咨詢等軟件投入。第三，國外大企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化及高素質(zhì)的員工隊伍，員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的認同和基于這種認同形成了良好的習(xí)慣，包括觀念、制度、管理及行為方式。

而就我國企業(yè)的基本情況看，根據(jù)近幾年國家權(quán)威部門統(tǒng)計，企業(yè)的總體質(zhì)量水平停留在85%左右的合格率上，離三西格瑪質(zhì)量水平的99.73%的合格率尚且還有一定的差距，與六西格瑪?shù)牟罹嗑透罅恕＞C觀世界質(zhì)量管理，其大體經(jīng)歷了三個階段：抽樣檢查階段、基于數(shù)據(jù)的過程控制階段、全面質(zhì)量管理階段。六西格瑪管理是全面質(zhì)量管理的延續(xù)和完善，所以被稱為全面質(zhì)量管理的衍生品。從實際情況看，我國大部分企業(yè)還處于第一階段，并沒有形成數(shù)據(jù)積累和分析的習(xí)慣，但國內(nèi)許多企業(yè)卻十分著急地搞全面質(zhì)量管理，想直接從第一階段跨入第三階段，致使全面質(zhì)量管理流于形式，并沒有從根本上解決企業(yè)的質(zhì)量問題。

用數(shù)據(jù)控制過程是六西格瑪管理的特征之一，而我國向來缺乏用數(shù)字管理的能力，這是一種文化上的欠缺。具體到一個企業(yè)，模糊的、經(jīng)驗式的管理方式是企業(yè)管理慣用的方法。而建立在數(shù)據(jù)搜集與分析之上的六西格瑪管理如果缺乏基本的信息環(huán)境，收集來的原始數(shù)據(jù)的正確性和及時性得不到保證，其最終的分析結(jié)果也就可想而知了。管理活動本身是一種動態(tài)的、復(fù)雜的過程，在客觀上，存在相對的適應(yīng)條件。所以能否正確把握管理方法應(yīng)用的前提是智者企業(yè)管理者和教條企業(yè)管理者的分水嶺。

學(xué)習(xí)先進的管理方法和模式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相聯(lián)系，不能忽視歷史條件，片面地看。要深入研究成功企業(yè)是怎么一步步走過來的，在什么樣的情況下，針對什么樣的問題，才有了這樣的管理理念和方法，當時解決了哪些問題，又有哪些經(jīng)驗教訓(xùn)，而我們的企業(yè)又究竟走到了哪一步，我們應(yīng)該怎么辦，當然，最重要的還是解決問題的思路、措施和方案。

三、管理核心：把制度、規(guī)范和機制執(zhí)行到位

聯(lián)想集團董事局主席柳傳志對管理曾有過精辟的敘述，他說：“我對管理的理解就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣，房子的屋頂部分是價值鏈的直接相關(guān)部分——怎么去生產(chǎn)，怎么去銷售，怎么去研發(fā)等等，這一部分實際上就是運行層面，包括研發(fā)策略、銷售策略、降低成本策略等諸多方面，這個層面在不同行業(yè)是完全不同的，如麥當勞與PC在相關(guān)方面肯定不一樣；第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等，在這一部分由于有科學(xué)規(guī)律可尋，好的企業(yè)之間雖略有差距卻大致相同；第三部分是地基，也就是企業(yè)機制和企業(yè)文化層面，包括現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)誠信形象的建立，內(nèi)部激勵機制等。”由于中國處于轉(zhuǎn)型期，既欠缺科學(xué)管理的歷史鋪墊，又缺乏成熟和完善的機制支撐企業(yè)發(fā)展，因此，中國企業(yè)要做大做強做長久，必須越過運行層面去關(guān)注更深層的管理問題。

從西方發(fā)達國家的企業(yè)管理進程看，西方發(fā)達國家的企業(yè)管理一般要經(jīng)歷從能人管理到科學(xué)管理，再到文化管理這樣三個階段，能人管理的特征是企業(yè)的整個運作都依靠某個能人拉動，靠其個人的能力和經(jīng)驗管理。科學(xué)管理是規(guī)范化、制度化、機制化的管理。其主要表現(xiàn)為：從組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制到部門職能、崗位職責、行為準則、獎懲辦法、運行程序等各個方面都有相應(yīng)的制度、規(guī)范和機制。這個階段是企業(yè)發(fā)展過程中最為重要的階段，它為企業(yè)持續(xù)地發(fā)展打造了一個堅實的基礎(chǔ)管理平臺，我國大部分企業(yè)正處在第一階段向第二階段過渡的時期。

一般企業(yè)的管理分為高層、中層、基層三個部分，這三個部分形成一個從上至下的管理三角形。高層管戰(zhàn)略、中層管運作、基層管操作，且這三層都是通過制度、規(guī)范和機制來傳遞管理的。企業(yè)的中高層常常擔憂這樣的問題：企業(yè)運作的效率如何，存在哪些現(xiàn)實和潛在的問題，采取怎樣的措施來解決這些問題，這些擔憂都是源于制度、規(guī)范、機制的執(zhí)行不到位，確切地說，也就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標和管理方法在具體操作中難以兼容。而管理者所擔憂的這些問題本質(zhì)上就是結(jié)果與目標的差異。雖然經(jīng)營企業(yè)往往不能決定結(jié)果，但是可以通過制度和規(guī)范來保證產(chǎn)出好的結(jié)果。因此，企業(yè)要設(shè)定目標，制定制度和規(guī)范，通過發(fā)現(xiàn)和解決問題來控制過程，還要有程序規(guī)定，第一步做什么，第二步做什么，盡可能把工作要求分解為一個個相應(yīng)的標準，認真加以執(zhí)行。企業(yè)的一切工作都要達到標準，要有程序的規(guī)定、時限的要求、業(yè)績的評估、制度的約束等等。而這一切都需要耐心、恒心和毅力，這不僅要體現(xiàn)在工作過程中也要體現(xiàn)在制度和規(guī)范的執(zhí)行上。

考察一個企業(yè)是否具有生命力，既要看其發(fā)展的現(xiàn)實性又要看其發(fā)展的可持續(xù)性。而檢驗其優(yōu)劣的主要標準就是企業(yè)內(nèi)部管理的制度、規(guī)范、機制是否執(zhí)行到位。好的制度、機制為管理工作提供了保障，它既能激勵員工，推動他們的工作，同時也提供了衡量業(yè)績的評價指標。人是具有惰性的，員工往往習(xí)慣原有的做法，對改進的工作規(guī)范消極抵觸，習(xí)慣于方便行事，當多數(shù)員工處于這種環(huán)境中就會形成群體惰性，只有建立一個良好的激勵機制，不斷要求員工努力去做得更好，才能改變員工的行為方式。管理行為學(xué)有個強化定律：你獎勵什么就可以得到什么，懲罰什么就可以避免什么。所以制度和規(guī)范在實施過程中，一定要嚴格落實執(zhí)行，每隔一個時間段（半年或一年），就要評估一次，根據(jù)評估進行獎懲，只要持之以衡地堅持實施，落實相應(yīng)的制度、規(guī)范以及機制，就會發(fā)現(xiàn)管理的力量會超越人的惰性。從這個意義上說，制度和規(guī)范的實施過程實際上是與人的隋性較量的過程，管理上要求做到而沒有做到，就要再要求，想辦法使它不重回老路，這既是與管理對象的較量，也是同自己的較量，只有持之以恒方可見成效。

對于當下的中國企業(yè)，之所以要強調(diào)理清管理思想的本質(zhì)，這是因為管理日益成為一種復(fù)雜環(huán)境下最不確定性，最有挑戰(zhàn)性的一項活動，這種不確定性除了宏觀經(jīng)濟環(huán)境外，還包括瞬息萬變的市場、層出不窮的需求、復(fù)雜善變的心理、技術(shù)不斷的創(chuàng)新以及突發(fā)事件等等，企業(yè)管理者要不斷應(yīng)對和思考，從中發(fā)現(xiàn)和分析問題，研究規(guī)律，找出系統(tǒng)化的解決方案。不僅如此，管理還包括對未來趨勢的預(yù)見和規(guī)劃能力，即高瞻遠矚，解決企業(yè)長遠性的問題。要有全球化的視野，既要了解國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化，又要知曉中國改革發(fā)展的方向。要樹立遠大的愿景目標，構(gòu)建良好的企業(yè)文化，秉承企業(yè)的價值觀念，恪守企業(yè)的使命和責任，夯實企業(yè)的管理基礎(chǔ)，把企業(yè)制度、規(guī)范、機制真正落實到位。只要我們著眼于企業(yè)的根本問題，想清楚企業(yè)所處的位置，所要達到的目標，多加思考應(yīng)該如何去做，怎么去做，腳踏實地朝著目標方法努力，才能走出困境，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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