實踐創新發展戰略 推進研究型醫院建設

羅 旭，吳 昊，姬軍生，李景波

（第三軍醫大學西南醫院醫教部，重慶 400038）

近年來，軍隊醫院連續進行體制、編制調整，醫院發展面臨諸多挑戰和壓力。本院不斷解放思想、更新觀念，改革創新、直面挑戰，著力解決制約發展的主要矛盾，堅持“創新發展”戰略，進一步鞏固和發展了醫院的特色和優勢。

1 主要做法

1.1 確立創新發展的思想先導，把握醫院創新發展的理念與方向 觀念是行動的先導，理念是創新的指南。有什么樣的建設思路就有什么樣的發展導向。醫院發展理念必須充分考慮適應國家、軍隊政策導向，適應部隊保障要求和群眾健康需求，適應醫學技術進步與醫院發展實際，確保全院員工在工作標準和發展意識上的高度統一［1］。作為軍隊醫院，本院始終堅定“姓軍為兵”的辦院方向，確立了“適度規模、內涵建設、創新發展、以質量特色取勝”的建院思路，立足于“前瞻性謀劃、科學性管理、研究型工作，生態型發展”的工作標準，樹立了“規范化、智能化、人性化、精細化”的管理理念，確立了“大學科觀、大人才觀、大質量觀、大衛勤觀、大管理觀”五大觀的發展策略。經過近些年的實踐，“創新發展”已經成為醫院工作一種常態的思維方式，全院上下逐步形成了深度的文化共識，這種文化理念奠定了醫院創新發展堅實的思想基礎。

1.2 構建“生態型”學科和“專家號”團隊，夯實醫院創新發展的內核與依托 學科和人才是醫院發展建設的兩大基本依托。學科作為醫院的二級單元，支撐著醫院的運行和發展，尤其是重點學科。從一定意義上講，一個醫院有什么樣的重點學科及人才厚度，就有什么樣的發展水平。因此，必須突破傳統建設模式，有效整合資源，借力發展，真正做到把內核做強，把依托做實［2］。

1.2.1 打造“生態型”學科 以“發展效能”為學科建設的基本標準，提出了學科“無限可分、有機整合”的“生態型”發展策略，優化學科布局，構建生態型學科群體。一方面主動“有機整合”。以疾病、器官、課題或技術平臺為紐帶，發揮醫院整體資源優勢，進行有效整合，形成集中優勢，提高整體治療水平。如依托牽頭承擔的國家973項目，聯合病理科、腫瘤科、肝膽科等建設西南癌癥中心，提高腫瘤診治水平。組織皮膚科、中醫科與學校基礎部免疫教研室聯合成立臨床免疫中心，形成了免疫性疾病的診療優勢。另一方面大膽“無限可分”。臨床學科越分越細，技術越做越精，是現代醫學的趨勢之一。醫院將乳腺中心和關節外科分別從普外科和骨科獨立出來成為新中心，以新的臨床特色迅速占領了醫療市場，學科地位得到不斷鞏固和增強。還將部分大學科按照亞專科方式進行培育，形成了“多點開花”的局面。如眼科分為眼底病、小兒弱視、白內障、角膜病、眼眶創傷等5個病區，做到了“科有特色、組有專項、人有專長”。通過不懈努力，醫院構建了“國家隊”、“八一隊”、“地區隊”、“專業隊”相結合的生態型學科群。

1.2.2 打造“專家號”團隊 這里的“專家號”不是指門診掛號的專家號，而是以專家的名稱直接命名的創新團隊。醫院已經正式以專家名字命名創新團隊，這種獨特的命名方式是一種榮譽，也是一種激勵，更是一種責任。與此同時，醫院還樹立了“人人都是人才、人人都能成才”及“為我所用、不為所有”的大人才觀，狠抓院內人才培養和引進兩頭管理，以實施“苗圃工程”和醫院“111”人才戰略工程為牽引，致力培養造就10名領軍人才、100名拔尖人才和1000名優秀人才，成功引進院士等高級人才，不斷為醫院建設可持續發展提供人才支撐和智力支持。醫院已經形成11個以學科學術帶頭人為核心的創新團隊。

1.3 建立科學管理平臺和手段，培育創新發展的動力與機制［3］

1.3.1 注重“競爭機制”培育 本院著力打造良性競爭機制，營造公平、公正、公開的氛圍，促進“新陳代謝”，激發內在活力。在平臺建設上，傳統的平臺建設模式都是先搭臺子再唱戲，本院也主張并建立“有了基礎再給舞臺”的競爭機制，誰發展好，就給誰支持。如生殖醫學相比其他學科起步較晚，且軟、硬件條件不足，科室克服重重困難，經過幾年發展取得了長足進步。為鼓勵后進，醫院專門為其搭臺，修建了設施、設備一流的生殖醫學中心，目前，已成為全軍少數通過嚴格的技術資質驗收的單位之一。在人才使用上，醫院在選好苗子、重點培養的基礎上，進一步建立競爭性的人才選拔模式。如肝膽外科原主任因公調離后，學科帶頭人空缺，醫院變“相馬”為“賽馬”，讓多位中青年骨干在一段時間的自由競爭中“比才能、亮功夫”，順利產生了新的學科帶頭人，學科整體也呈現出強勁的活力。

1.3.2 強化“聚力機制”建設 針對重大疑難疾病，本院以開放合作的大氣度、放眼世界的大協作，推動科技攻關。在干細胞治療研究上，有效整合婦產科、燒傷科、內分泌科、消化內科、中心實驗室、輸血科等，同時與西班牙拉瓦那大學合作，建立了高水平的細胞生物治療中心。在全腹腔臟器移植項目上，整合肝膽、普外、消化、ICU、超聲、檢驗、病理等進行聯合攻關，解決系列難題，有效提升了重大項目的推進效率。

1.3.3 實施“標準化”管理 本院在國內醫院較早地引入了ISO9001質量管理體系，全面覆蓋醫療、教學、科研、護理、后勤、人力資源各業務流程。該體系強調“以顧客為關注焦點”、“持續改進”等八大原則，醫院有效整合多種質量管理力量，構建了包含質量管理委員會、質量管理執行部門、科室質量管理小組的三級質量管理體系，形成了多角度、多要素全面監管機制，實現了質量管理的全面化、標準化、系統化。系統運行9年來，不斷優化創新，形成了系列自身特色標準，在全員心目中形成了“以患者為中心”、“質量與我有關”的質量意識，進而上升為一種醫院質量文化氛圍。

1.3.4 推進“數字化”策略 “保障手段信息化”是全面建設現代后勤的基本任務之一。“數字化”也是科學管理的基本手段。本院數字化建設按照全面覆蓋、整體優化和以人為本的思路，以服務患者、服務臨床和服務管理為目標，促進了醫療質量、工作效率、服務水平和管理效能不斷提升。在患者服務上，患者在院內和院外都能進入數字化體系的懷抱，最大限度為患者營造輕松、舒適的就醫環境，搭建了醫患溝通的橋梁。在管理決策上，實現了全程實時交互式網絡質控，8年多以來共查出和反饋質控問題近10萬條。建成了可視化智能管理決策平臺，作為醫院管理重要輔助決策工具，所有業務報表可在幾秒鐘生成，并支持初步的趨勢預測和預警功能，切實體現了前瞻性謀劃和科學化管理。

1.4 強化創新型目標引領，把握創新發展的目標與導向

1.4.1 以“醫患和諧”為目標導向 醫院以醫患“和諧度”與患者“滿意度”來衡量整體管理效能，堅決摒棄以患者不滿意為代價的增長。近年來，醫院注重給患者提供有尊嚴的就醫地位，增強患者的管理話語權，建立社會多方參與的監管制度，營造醫患共生的關系。實施患者“評醫‘制度，開展在院生活質量調查，不定期召開患者座談會。實施鼓勵投訴舉措，開展人民醫生”聞過則喜’活動，通過網絡、觸摸屏、窗口等收集群眾意見、建議，使患者成為“說話算數”的服務監督者，“不要工資”的管理協助者。

1.4.2 以“高素質醫學人才”為目標導向 臨床教學緊緊圍繞培養高素質醫學人才，創新教育理念，深化教學改革。醫院按照“國際化、人性化、科學化、可持續發展”的建設理念，投入1600萬元，建設了模擬技能培訓中心，創新醫學人才培養模式，打造高水平醫學教育培訓基地。

1.4.3 以“自主創新力”為目標導向 堅持“立足前沿、技術引領”的創新思路，新技術的應用本身不是創新，只是技術實踐，只有探索出規律才是創新；率先開展不是優勢，只是量變而非質變，只有形成理論才是優勢；影響擴大不是地位，可服人不可以制人，只有形成行業標準才是地位；技術特色初步形成后，必須盡快轉化為學術優勢。在基礎研究領域，醫院牽頭承擔了腫瘤干細胞的973項目，基礎研究邁入國內一流水平；在臨床研究前沿，醫院建立了細胞生物治療中心，進入細胞生物治療時代；在新技術、新業務拓展上，醫院建立了世界一流的手術機器人平臺，開創了微創外科新時代。

2 思 考

經過近年來的創新發展，醫院各項建設取得了長足進步，已經站在了較高的平臺上。面對“十二五”的機遇與挑戰；以及軍隊建設研究型醫院的戰略部屬［4］，“十二五”期間醫院明確提出了建設“躋身世界一流名院方陣的研究型醫院”的愿景目標，將研究型醫院建設作為醫院創新發展的主題。

經過大討論和教育引導，全院形成了對研究型醫院內涵的共識，即“研究型醫院是一種工作思路的描述:引導全院在日常的醫、教、研工作中建立研究的思維模式。研究型醫院是一種自主創新的活躍牽引力:不斷推進基礎研究和臨床研究，產出高影響因子論文、新藥證書和新技術突破。研究型醫院代表對醫療技術深入把握:在深入研究的基礎上，掌握規律，達成業內共識，制定診治指南，形成行業標準”。在研究型醫院建設目標的引領下，醫院創新發展的辦院理念必須要有新突破，醫院要進一步繼續解放思想，大膽探索實踐，不斷推動醫院科學發展。

［1］趙錚民.醫院創新管理思考［J］.解放軍醫院管理雜志，2010，17（5）:407－408.

［2］劉玉泉.醫院管理模式創新的實踐與思考［J］.中國醫院管理，2009，29（1）:61－62.

［3］陳虹，陳俊國.淺論醫院管理創新［J］.西北醫學教育，2008，16（2）:233－234.

［4］秦銀河.在軍隊師級以上醫院管理創新研討會上的講話［J］.解放軍醫院管理雜志，2010，17（1）:1－8.