天然氣管輸業(yè)推行動態(tài)全面預(yù)算管理體驗

陜西省天然氣股份有限公司 孟廣立

一、引言

全面預(yù)算管理處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、控制成本費用和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效工具。對于天然氣管輸業(yè)來說，存在季節(jié)性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節(jié)上的不均衡性導(dǎo)致公司經(jīng)營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預(yù)算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規(guī)劃建設(shè)和生產(chǎn)運營單位，是以天然氣長輸管網(wǎng)建設(shè)運營為核心，集下游分銷業(yè)務(wù)于一體的國有大型綜合天然氣供應(yīng)商。公司從2006年開始實施全面預(yù)算管理，在實踐中基于天然氣管輸?shù)募竟?jié)特征建立了一個以預(yù)算執(zhí)行為核心，以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預(yù)算考核為重點的動態(tài)全面預(yù)算管理體系，并通過各種途徑將全面預(yù)算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環(huán)節(jié)，形成了一條領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參與、共同協(xié)作的預(yù)算管理鏈條。本文結(jié)合公司開展的全面預(yù)算工作實踐，談一些公司推行動態(tài)全面預(yù)算管理的特點。

二、推行動態(tài)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

（一）推行動態(tài)全面預(yù)算管理的組織機構(gòu) 健全的全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理有效運作的組織保證，公司設(shè)立預(yù)算委員會，負責領(lǐng)導(dǎo)全公司的預(yù)算推進工作。公司總經(jīng)理任預(yù)算委員會主任，財務(wù)總監(jiān)任副主任，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門（單位）的主要負責人為預(yù)算委員會成員，具體組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。各部門（單位）為預(yù)算編制單位。財務(wù)部是公司全面預(yù)算管理的歸口管理部門，負責全面預(yù)算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監(jiān)督。財務(wù)部負責編制公司全面預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督。

（二）下達固定資產(chǎn)投資計劃與生產(chǎn)經(jīng)營計劃 公司以年度固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產(chǎn)投資計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃正式分別下發(fā)。每項計劃指標均對應(yīng)責任部門，公司發(fā)展計劃部、財務(wù)部、生產(chǎn)運行部、安全與環(huán)境監(jiān)察部等職能部門據(jù)此同時下發(fā)費用（內(nèi)控）分解指標及項目實施等單行計劃，履行監(jiān)管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴格執(zhí)行。公司年度固定資產(chǎn)投資計劃是按照陜西省天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體安排，結(jié)合上一年度固定資產(chǎn)投資計劃完成情況，根據(jù)市場發(fā)展需要和目前管道設(shè)施現(xiàn)狀綜合分析研究編制而成，經(jīng)公司常務(wù)會研究審定，董事會審議通過，形成當年固定資產(chǎn)投資計劃；公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃則是在充分考慮市場發(fā)展及收入預(yù)算的同時，最大限度的將成本費用指標控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經(jīng)營計劃指標詳細分解，反復(fù)核算、推敲，并與公司財務(wù)預(yù)算充分結(jié)合，形成當年生產(chǎn)經(jīng)營計劃草案。計劃草案經(jīng)公司常務(wù)會研究審定，董事會審議通過，形成當年生產(chǎn)經(jīng)營計劃，用以指導(dǎo)當年度預(yù)算工作。

（三）分解全面預(yù)算目標 公司采取了總經(jīng)理與各部門（單位）負責人（公司中級管理人員）簽訂《資產(chǎn)經(jīng)營及建設(shè)目標責任書》等形式，將一系列公司預(yù)算目標落實到部門（單位），各部門（單位）負責人按照工作權(quán)限，性質(zhì)將部門預(yù)算指標分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預(yù)算目標層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責任、人人都有工作目標。例如公司總經(jīng)理與中級管理人員簽訂業(yè)績合同，主要內(nèi)容包括：發(fā)約人、受約人、指標類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數(shù)項具體的業(yè)績指標，效益類及營運類指標又有不同權(quán)重，分為目標值，完成值，得分，每一項具體業(yè)績指標均有考核單位。中級管理人員類似的將業(yè)績指標繼續(xù)分解，與各場站、班組、責任人簽訂業(yè)績合同。公司嚴格采取“獎罰結(jié)合”的考核辦法，如果目標完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。

三、推行動態(tài)全面預(yù)算管理的措施

（一）采用月度任務(wù)書，動態(tài)監(jiān)控考核業(yè)務(wù) 公司采取了“月度任務(wù)書”的方式，進一步將預(yù)算目標分解到每個月中，有效地保證了預(yù)算目標的落實。每份月度任務(wù)書包含四方面內(nèi)容：基本建設(shè)項目類；生產(chǎn)作業(yè)項目類；經(jīng)營管理活動類；其他工作。各任務(wù)書均依據(jù)相關(guān)的年度計劃分解后的任務(wù)確定，主要內(nèi)容為按年度計劃分解的月度計劃或為與之相關(guān)的輔助工作。月度任務(wù)書由各部門（單位）負責人組織部門（單位）討論后填報；分管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字確認后提交總經(jīng)理辦公室，經(jīng)匯總后，上報公司月度工作會議審定并下發(fā)實施，公司據(jù)之按月考核、季考核、年兌現(xiàn)獎罰。每月召開的月度工作會議，由總經(jīng)理和各職能部分負責人參加，月度工作會議的目的之一是檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，及時動態(tài)的發(fā)現(xiàn)公司實施計劃中出現(xiàn)的問題，如果發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與計劃偏差過大，就要分析原因，并采取措施，調(diào)整次月乃至以后各月的任務(wù)，解決問題，從而實現(xiàn)預(yù)算目標。例如在2008年銷售控制方面，公司發(fā)現(xiàn)五大下游用戶之一的陜西省燃機熱電有限公司出現(xiàn)用氣異常。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)該公司按政策要求停運，將減少公司當年預(yù)算供氣量6200萬立方米，增加了運營壓力。作為新上市公司，如何確保公司業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長和市場形象不受影響，是擺在公司面前的一個嚴峻挑戰(zhàn)。為此，公司會同各地市燃氣公司及工業(yè)、化工、天然氣汽車等主要用戶，認真分析市場結(jié)構(gòu)和需求趨勢，采取有力措施，積極開發(fā)市場，不但彌補了這一缺口，而且使公司年度銷氣量達到16.34億立方米，為計劃的105.78%，較上一年度凈增1.75億立方米。從而達到了預(yù)算目標。月度任務(wù)書的實行，執(zhí)行了月度預(yù)算目標，而月度工作會議制度則督促、考核了月度各項工作的完成，提高了完成預(yù)算的執(zhí)行力。

（二）采用月度資金預(yù)算，動態(tài)監(jiān)控和考核資金 資金運動是公司的血液循環(huán)系統(tǒng)，幾乎與公司的所有部門、所有業(yè)務(wù)相關(guān)，比較分散，因而財務(wù)風險巨大。因此，對現(xiàn)金流的監(jiān)控一直是公司財務(wù)管理的重點。每月25日之前各部門（單位）按資金項目的預(yù)算指標，配合當月月度工作任務(wù)上報財務(wù)部三個月滾動預(yù)算。資金預(yù)算涵蓋公司財務(wù)預(yù)算方方面面，分為：收入、支出（生產(chǎn)經(jīng)營支出、資本性支出）、資金方案（借款、使用募投資金等）。上報的資金必須是預(yù)算項目，金額不得超預(yù)算。由財務(wù)部匯總平衡各部門（單位）的分項資金預(yù)算，于每月30日前編制完成未來三個月的資金預(yù)算，按月修訂，并于次月10日前編制上月度預(yù)算與實際執(zhí)行對比表，對預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)差異、差異率進行分析和考核，報財務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理審定后，通報全公司。對于實際與預(yù)算差異率在±10%以上的資金項目，由財務(wù)部跟進后續(xù)工作。月度資金預(yù)算的實施，由于每個月都有目標、有檢查、有考核、有督促，將全面預(yù)算管理在資金方面落到了實處，提高了資金利用效率，化解了財務(wù)風險。對全面預(yù)算的實施起到了積極地督促作用。例如，銷售天然氣收回氣款是公司現(xiàn)金流入的主要來源，對氣款回收的監(jiān)控與考核貫穿于年度資金管理的始終。公司氣款回收率平均一直都在95%以上，一些年度甚至達到了理想目標100%。對氣款回收率指標的動態(tài)監(jiān)控與考核，加快了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用效率，大大降低了財務(wù)費用，緩解了公司資金壓力，降低了經(jīng)營風險，確保了經(jīng)營成果，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）實行月度任務(wù)書管理和月度資金預(yù)算管理相結(jié)合 通過考核促進了預(yù)算的執(zhí)行，確保公司預(yù)算目標的實現(xiàn)，提升了公司績效。例如公司原則上不予安排計劃外項目，不審批計劃外費用，保證計劃的嚴肅性、準確性。但是，外部環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的高級管理人員把例行的一般事務(wù)授權(quán)給下級管理人員處理，而自己只保留對例外事項的決策權(quán)。在公司年度計劃指標以內(nèi)的項目調(diào)整，由公司總經(jīng)理審批；超出年度計劃指標的項目進行調(diào)整時，需報公司董事會審議批準后，方可調(diào)整，在未批準前不得調(diào)整。

三、動態(tài)全面預(yù)算管理的改進措施

公司全面預(yù)算管理的實施，不但使得各單位（部門）以及全體員工的費用管理意識明顯加強而且提高了預(yù)算的控制力和約束力，實現(xiàn)了對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動和工程建設(shè)的動態(tài)監(jiān)控，并成功的控制了成本費用。從2008年開始連續(xù)兩年，使可控費用降低了20%，提高了資金的利用效率，保證了公司生產(chǎn)經(jīng)營和工程建設(shè)的資金需要。在未來的工作中需要從以下方面對全面預(yù)算管理進行完善。

（一）隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整全面預(yù)算管理“十二五”時期，為推動陜西省燃氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和布局結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加快燃氣資源的統(tǒng)籌整合和市場發(fā)展，實現(xiàn)燃氣產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化、集約化和專業(yè)化經(jīng)營，陜西省政府決定以公司為核心組建陜西燃氣集團有限公司，作為陜西省燃氣產(chǎn)業(yè)專業(yè)化投資運營主體。隨著燃氣集團的成立，作為核心骨干企業(yè)的股份公司業(yè)務(wù)延伸到燃氣儲運、城市氣化、資源勘探與開發(fā)、燃氣綜合利用、道路氣化產(chǎn)業(yè)、涉氣產(chǎn)業(yè)裝備制造、工程建設(shè)與技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投（融）資等八大板塊，其戰(zhàn)略實踐必然給公司全面預(yù)算帶來深刻的影響，由原來的單一業(yè)務(wù)模式向多元化發(fā)展，提出了新的挑戰(zhàn)，使其更好地發(fā)展。

（二）將對標管理繼續(xù)引向深入 公司在編制2010年度全面預(yù)算時初步應(yīng)用了對標管理方法。但是，對標管理是一種先進的、能夠激發(fā)公司的主動性和積極性的相對高效方法，其內(nèi)涵深遠廣泛，公司開展的此項活動處于初始階段，需要公司持續(xù)不斷的開展研究和學習，探索和完善。而且由于不同公司收入、規(guī)模、人數(shù)、所處發(fā)展階段不盡相同，市場情況、擁有資源也不盡相同，所以指標的可比性不理想。也需要公司仔細認真分析比對，開展科學研究，來確定對標指標。公司要擴大指標范圍，要將財務(wù)指標和非財務(wù)指標均納入對標管理范疇，擴大對標對象，不但要在公司內(nèi)部對標，還要開展競爭性對標，類屬或者程序?qū)耍€要在中國石油、中國石化、國外石油天然氣公司找對標對象，實現(xiàn)多層次對標對象參照體系。

（三）以信息系統(tǒng)實現(xiàn)對預(yù)算的實時監(jiān)控 目前公司各單位（部門）在省內(nèi)經(jīng)營和建設(shè)分布的特點是點多面廣，而且伴隨著“氣化陜西”工程的展開，作為該工程實施主體單位的公司由關(guān)中、陜北的局部供氣走向了陜西全省。面對如此廣闊的市場，公司對預(yù)算的執(zhí)行控制，還過多地依靠手工控制，而非系統(tǒng)控制。預(yù)算反饋信息的質(zhì)量和實效性比較滯后。還沒有充分利用公司協(xié)同辦公軟件的功能，也沒有充分利用財務(wù)軟件系統(tǒng)中預(yù)算管理模塊的功能。建議開始嘗試設(shè)置財務(wù)預(yù)警機制，實現(xiàn)重點專項預(yù)算指標執(zhí)行情況的實時監(jiān)控；利用公司局域網(wǎng)，嘗試建立財務(wù)預(yù)警互動信息平臺；將對預(yù)算的控制轉(zhuǎn)到自動化的系統(tǒng)控制上來，滿足管理上對快速、高效的要求。

（四）加強對預(yù)算管理相關(guān)人員的培訓與指導(dǎo)工作 預(yù)算管理工作涉及各方面的知識、技能和能力，要求具有綜合素質(zhì)的人才能搞好這項工作。特別是對財務(wù)人員要求更高，既要有理論知識，也要有基層工作的經(jīng)驗，要有熟練運用全面預(yù)算這一強大管理工具的能力。目前公司年輕人員比較多，很有必要加強對相關(guān)人員的培訓和指導(dǎo)工作，首先要求他們到生產(chǎn)一線去，到各場站、班組去，熟悉業(yè)務(wù)和程序，然后再回到管理崗位去指導(dǎo)實踐。建立一套完善的預(yù)算管理培訓制度，便于指導(dǎo)實踐。

［1］李明：《全面預(yù)算管理》，中信出版社2011年第6版。

［2］李娣、陳剛：《企業(yè)預(yù)算管理手冊》，立信會計出版社2009年第8版。

［3］《中國石油天然氣集團公司統(tǒng)編培訓教材》編委會：北京石油工業(yè)出版社2011年

［4］張素會：《論全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中的運用》，《經(jīng)濟論壇》2011年第12期。

［5］宜黎：《某集團全面預(yù)算管理模式的選擇分析》，《現(xiàn)代商業(yè)》2010年第2期。

［6］阮先桃：《企業(yè)集團全面預(yù)算管理中存在的問題探討》，《商業(yè)文化》2010年第4期。