企業集團司庫體系建設探析

中國石油廣州培訓中心 徐 瑩

司庫是許多大型跨國企業在資金管理方面的一個重要工具。人們所熟知的G E、B P、西門子等已經建立了運作成熟的司庫，使得母公司對全球各地子公司的資金管理得到有效控制，避免了資金損失的風險。作為首家建立司庫制度的央企——中國石油天然氣集團公司，自2009年起開始建設司庫，并于2011年投入使用。根據筆者在司庫建設工作中的體會，對企業集團建設司庫進行了一些研究和總結，以其為擬實施司庫建設的企業集團提供借鑒。

一、司庫的含義

說司庫建設，首先要了解“司庫”的概念。從字面的意思看：司，是指擔負某項職責的人，如司機、司令；庫，貯存物資的地方，如倉庫、國庫等。司庫是指管理庫藏的人。據考究，司庫原為一個官銜的名稱，“司庫”一詞正式出現是在唐朝，是負責掌管兵器庫的官名。后來演變為負責保管國家錢財的官員，如元朝所設立的司庫，隸屬戶部，掌管財寶。司庫管理本是一個財政概念，引入到企業管理中后，這一概念得到了深化。現代意義上的司庫，可以從兩個方面進行理解：一是管理的客體，指公司的金庫，即保存資金的職責；二是管理的主體，即管理資金的人或部門。司庫遂成為企業資金管理的核心內容。

楊慧雨（2006）認為，跨國公司司庫管理的內涵很寬泛，包括一定時期內一切可轉化為現金和銀行存款的可支配金融資源，集中程度比較徹底，從而能全面、動態地預知集團未來真實的資金流動。張瑞君、徐婷芳（2010）認為，司庫管理職能包含兩個方面：基本的現金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業正常運營、實現必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰略導向，強調通過控制風險、降低成本、實現更高利潤率來參與企業價值創造，包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關系管理等職能。

司庫不管是從作為企業集團管理資金的部門或是對資金實施管理，其實質是指對企業的金融資產進行有效管理的一系列活動。這些活動包括：企業的現金流管理、融資管理、投資管理、風險控制和管理、衍生品交易、利率匯率管理、流動性管理、司庫流程和電子系統管理、銀行關系管理等，隨著企業集團業務的發展而發展，是企業資金管理發展的必然。

二、企業集團司庫建設的動因

企業集團進行司庫建設，對企業集團的金融資源進行統一管理和調配，有其現實的管理需要和經濟考慮。

（一）資金調度的需要 在企業集團創建早期，為適應市場競爭的需要，充分發揮子孫公司經營的積極性，積極開拓新的市場，集團總部往往允許各個公司的資金留在子孫公司本地，由子孫公司自行管理。隨著企業集團在市場站穩陣腳，為適應企業的戰略發展需要和打造統一的企業文化，企業集團需要加強對子孫公司的控制，資金上收是最有效的手段。錢都集中到總部，由總部對資金的使用進行調配，子孫公司自然就會聽從總部的安排。

（二）風險管理的需要 企業集團往往子孫公司眾多，管理鏈條較長，如果資金仍然留在子孫公司，在缺乏對子孫公司監管的情況下，資金損失的風險就越來越大。錢在子孫公司手上，就會助長子孫公司的盲目投資、隨意擔保和過度借款等行為，容易使得累積的經營成果毀于一旦。一些子孫公司開展對外經營和貿易業務，如果缺乏合適的國際金融人才，也容易面臨巨大的匯率風險。好不容易辛辛苦苦出口的商品，如果碰上匯率大幅震蕩，到結算最后轉換成人民幣，卻發現收入小于成本，得不償失。把資金上收，加強對子孫公司資金的管控，也是防范風險的需要。

（三）經濟利益的需要 企業集團的各個子孫公司經營情況不盡相同，有些業績驕人、有些一般、有些舉步維艱，而有些甚至虧損，使得子孫公司的現金流也不盡相同。有些富有、有些緊張，而有些需要借款。如果資金都分散在各個子孫公司里，缺錢的要貸款會支付不菲的利息，而有錢的存在銀行資金收益低。推行司庫建設，把資金集中到總部，可以充分發揮規模效應，優化現金資源配置，實現企業集團利益最大化。資金內部調劑，即能提高資金整體的流轉效率與收益水平，也能總體大幅降低向銀行貸款而需支付的利息。如某個跨國油公司的A子公司要從大連支付一筆款項給南美委內瑞拉的D合作公司，按傳統渠道，需支付一筆跨境付款。如果實行司庫建設，油公司總部只需通過內部銀行提交付款申請，后臺部門通過內部銀行在委內瑞拉的賬戶上做同城付款給D公司即可。其做法可以理解為：油公司總部通過國內B子公司在委內瑞拉的C孫公司與D公司結算，然后在國內的內部結算上為A、B公司結算，這樣可以為集團總體節省高額的銀行手續費。

（四）決策信息的需要 隨著企業集團經營規模不斷擴大，業務覆蓋面不斷擴展，各類信息鋪天蓋地。如何在眾多信息里捕捉有效的信息為決策服務，是企業集團不得不考慮的問題。現金流向最能把握企業的業務發展重點，幫助辨別重要客戶。推行司庫建設，可以更好的為集團總部提高決策信息。

三、企業集團司庫建設的體系

企業集團司庫建設的體系包括管理平臺、管理模式、運行保障、應急預案和風險控制等內容，是一項龐大的系統的工程。

（一）管理平臺 管理平臺由決策支持層、業務操作層、執行服務層構成，反映了企業集團在司庫體系中不同層面的職責。決策支持層是指企業集團總部的資金管理部門，其職責相當于企業的“央行”，全面負責企業集團的資金戰略管理、籌融資管理、資金池管理、資源匹配管理、決策支持管理和風險管理等決策管理；業務操作層是指企業集團各級子孫公司的資金管理部門，負責執行本級及以下賬戶管理、計劃管理、結算管理、票據管理和風險管理；執行服務層是指企業集團的“內部銀行”，如財務公司（結算中心），是企業集團司庫體系的核心，主要負責資金集中管理、資金池管理、銀企直聯、網上銀行和市場風險管理等。

在上述三大層面建設中，形成五大中心統籌企業集團全部的金融資源，充分發揮企業集團整體優勢，實現全球化資金管控和資源的配置。五大中心的主要職責為：決策中心，設計司庫管理指標體系，提供決策支持；結算中心，加強與銀行合作，集中辦理內、外部結算；融資中心，統籌規劃部署，保持強勁融資能力；投資中心，發揮金融企業專業優勢，提高投資運作能力；監控中心，依托信息系統，實現實時監控。

（二）管理模式 財務公司（結算中心）是司庫建設的核心環節，承擔企業集團“內部銀行”的職能，作為企業集團的統一結算平臺，做到集中結算，建立統一的資金池。

（1）資金歸集。利用司庫平臺將目前分散在子孫公司的資金，全部收歸總部。通過與銀行的合作協議，要求銀行實時為企業集團逐級歸集資金，把資金全部歸集到財務公司或結算中心。在對各子孫公司賬戶資金的實時歸集、逐級歸集的過程中，維持子孫公司資金所有權和使用權不變，強化了集團總部資金的調度權與管理權。

（2）資金支付。由原來子孫公司直接從銀行對外支付改為由財務公司或結算中心對外統一支付，即子孫公司開出的支票，由當地銀行將支付信息上傳到財務公司，經財務公司（結算中心）加簽后再對外支付。通過資金由財務公司（結算中心）統一支付，強化了支付過程中的審核監控。

（3）內部結算。通過司庫建設，全面實現企業集團內部交易的內部結算。由于內部交易具有信用高、合同標的易確認、結算期較規律、爭議上級隨時介入解決等特點，實行財務公司（結算中心）主動收款、爭議隨后處理的內部結算方式完全可行。

（4）票據管理。所有子孫公司開立、收取、轉讓、貼現、抵押、托收等票據業務信息全部納入司庫管理信息系統，準確反映了資金的流向，實現了所有支付信息的全面歸集，為集團總部的決策信息服務提供了可能。

（5）統一資金池。依托財務公司（結算中心），通過結算集中構建企業集團的統一資金池，最終實現企業集團資源統籌調配的使用。財務公司（結算中心）按照企業集團總部的要求管理資金池，留有充足資金頭寸確保結算，富余資金用于運作，提高資金效益；短期資金缺口，通過同業拆借補足。

（三）運行保障 通過用戶授權、身份認證、數字簽名、加密傳輸、日志記錄等技術手段保證系統操作和數據信息一致，同時設計完善容災方案及應急預案，確保系統持續穩定運行。司庫信息系統覆蓋集團總部、財務公司（結算中心）及各級子孫公司，資金收支流程全部網上操作，不受財務公司（結算中心）網點限制，不影響企業辦理業務的效率。網銀系統嵌入司庫信息系統，各級子孫公司支付指令網上審批通過后即刻發送財務公司（結算中心），無需落地處理，實時通過銀行對外支付，確保資金支付效率。

（四）應急預案 針對企業無法登陸司庫管理平臺、財務公司（結算中心）系統出現問題等情況，可以采取財務公司（結算中心）人工支付和直接到開戶行辦理對外支付等手段解決。當出現應急用款的情況，企業集團總部則以制度保證2小時內實撥到賬。

（五）風險控制 司庫體系的建立，將實現對資金的全程化、透視化和自動化監控。全程化是指要強化收入源頭控制，完善支出過程管控，通過賬戶管理、客戶管理、合同管理、監控管理、計劃控制、資金歸集等方式，實現對事前、事中、事后進行全過程監控；透視化是指采取敏感性支付，自動上報的措施進行全程監控，重點篩選，實現對所屬各層級資金動向的穿透式監控；自動化是指對敏感性支出系統自動預警，主要通過設置系統關鍵詞、規范資金往來頻率等方法對敏感性支付實行自動預警，系統后臺自動檢索、自動上報、上級再行確認。

四、企業集團司庫建設存在的問題

司庫管理在一些大型跨國公司得到很好的應用，從技術上完全沒有任何問題。如B P司庫實現了對全球貿易和司庫管理的完全整合，實施對現金和銀行業務的集中管理，進行風險管控，對債務集中管理，同時對各個實體實施賬戶、融資和運營控制。西門子集團由西門子財務公司運作，以司庫業務為基礎，分國家、分幣種建立西門子全球資金池，通過自主開發的系統實現銀企直聯，達到集團流動性管理、融資管理以及統籌管理的要求。G E則建立全球統一資金池，各級司庫獨立于各級業務板塊，實行垂直化管理，立足于司庫管理平臺，集中管理集團所有資金業務，統一歸集、統一支付、統一籌融資。在國內推行司庫建設，仍然有不少問題要解決。總體上看，主要解決觀念和制度的問題。

（一）理念需要創新 司庫建設從管理模式上看，把原來分散在子孫公司的金融資源全部集中到總部，由總部進行統一管理和風險控制。總部資金管理部門理念需要進行創新，從制度設計、流程建設、系統開發等更新觀念，具備相應的能力和水平。子孫公司需要接受變革，貫徹執行總部的政策，按照司庫運行的要求，定時報送資金計劃，對外擔保、借貸款等未經總部同意，不得擅自辦理。司庫建設不是控制子孫公司花錢，而是為了企業集團的整體利益。資金所有權仍歸子孫公司，在資金的實際使用上，需要經過總部的審核，對有損集團總體利益的行為，總部有權加以干涉。在實際業務辦理時，仍有子孫公司直接向所在地銀行開具支票，發出支付命令。改變的是銀行結算，需要把相關的信息實時歸集到集團總部，總部通過信息系統運用風險管理的一些技術手段去管理資金的信息。司庫體系并沒有打破現有財務管理模式，不像G E那樣財務人員實行垂直管理，逐級管理資金。總部和子孫公司都需要適應這種新的資金管理模式。

（二）法規需要允許 司庫建設涉及到總部需要歸集子孫公司的資金收付信息，也就是說，子孫公司資金收付信息不是像原來那樣，由所在地銀行直接返回子孫公司；而是把信息反饋給財務公司（結算中心），再有財務公司（結算中心）反饋給子孫公司。實施這樣的管理方式，至少帶來兩個方面的金融創新：一是銀行與客戶的信息并不再一一對應關系，銀行可以把一個公司的金融信息提供給其的上級公司或控股母公司，打破了銀行目前的運作方式；二是企業集團的財務公司（結算中心）具有部分對外支付權，也打破了財務公司（結算中心）內部結算的邊界。不管哪方面的改變，都需要得到國家法規的許可。

（三）制度需要重設 實施司庫建設，需要建立統一的司庫管理制度，明確資金管理范疇，規范資金管理程序，完善資金安全考核機制，建立資金管理責任追究制度。要從集團和企業兩個層面入手，對現有制度進行全面總結和梳理完善，對于新制度要認真研究，打牢基礎，推陳出新。在制度設計中，要著重解決以下幾個關鍵環節：一是授權審批類制度，堅持資金支付實行分級授權審批，敏感性支付審批權限自動上移一級的原則來制定；二是收支管理類制度，制定統一的收支兩條線管理辦法和收支流程實施細則，進一步完善資金計劃、收支核算等相關辦法；三是資金安全考核類制度，在制定過程中，要將資金管理作為子孫公司總會計師年度述職重要內容，對業務部門、資金管理部門分別進行資金計劃百分比考核和賬戶管理考核；四是在現有責任追究制度的基礎上，不斷完善資金管理責任追究類制度，加大懲罰力度。

五、企業集團司庫建設的推進

盡管在司庫建設中遇到一些包括體制方面的問題，但由于企業集團發展的需要，金融可以創新，體制也可以創新。實施司庫建設是企業集團特別是跨國企業集團的發展趨勢，是企業集團加強資金安全、提高總體效益的必然要求。

（一）主動適應變革的要求 司庫體系建設是一項龐大的工程，是資金管理水平向更科學、更合理方向發展的趨勢，涉及面廣，技術要求高，任務繁重，需要企業集團總部各個相關部門的支持和配合，需要職工的全面認可和大力配合。企業集團的子孫公司要充分認識和支持總部實施的司庫建設，主動適應金融資源創新管理的變革。司庫體系實施后，通過內部歸集，保持各級子孫公司資金所有權和使用權不變。總部對資金收支流程進行自動控制，不影響子孫公司資金的運行效率。在子孫公司自主管理的基礎上，總部強化縱向監督，實現風險全面管控。財務公司（結算中心）統一對接多家銀行，子孫公司只需登陸一個平臺，操作便利、快捷。

（二）完善與創新制度設計 按照管控到位、界面清晰、責權對等的原則，在現有制度的基礎上，設計與企業集團司庫管理體系相配套的制度規范，營造全面、統一的制度環境。制度建設包括：資金分級授權審批辦法、結算管理辦法、直接融資管理辦法、綜合授信管理辦法、流動性風險管理辦法、金融企業管理辦法、表外資金管理辦法、對外擔保管理辦法、資金池管理辦法、境外資金管理辦法、票據管理辦法、往來款項管理辦法、間接融資管理辦法、項目融資管理辦法、操作風險管理辦法、匯率風險管理辦法、利率風險管理辦法、信用風險管理辦法、系統運行管理辦法、業績考核辦法等。

（三）提供系統支持 企業集團要建立、完善相應的管理系統，包括收付結算、動態監控、決策支持、表外資金、債務管理、授信擔保等系統，集成內外部其他信息系統，建立一套高效、安全的資金管理系統平臺，滿足司庫各級人員使用。將司庫信息系統集成為一個大的資金管理平臺，采用司庫信息系統與內外部系統數據對接的方式，實現司庫信息系統與企業現有的各類系統安全、無縫對接，實現真正的信息共享。

［1］馬麗：《中石油：司庫進行時》，《首席財務官》2010年第9期。

［2］蕭玲：《中國石油大司庫體系建設有序推進》，《石油工業技術監督》2010年第4期。