企業并購重組現金流控制整合探討——基于冀中能源集團的案例分析

冀中能源集團有限責任公司 陳志敏

一、企業并購重組案例介紹

冀中能源集團有限責任公司是一家以煤炭為主業，醫藥、航空、電力、化工、機械、建材、物流等多個產業板塊綜合發展，跨地區、跨行業、跨所有制的特大國有企業，旗下下轄冀中能源股份有限公司、華北制藥集團有限責任公司、河北航空投資集團有限公司、冀中能源集團財務有限公司等十多個子（分）公司。自2005年以來，冀中能源集團通過并購重組，不斷優化整合，規模優勢凸顯，系統協同效應得到有效發揮。目前資產總額達900多億元，2010年實現銷售收入1439億元，利潤43億元，位居2010年中國企業500強第97位，較上年提升52位，煤炭企業100強第7位，實現了巨大的歷史跨越，正大踏步向世界500強挺進。實際過程中，冀中能源集團是如何實現對并購重組后的企業進行現金流控制整合的呢？下面結合實際情況做一些探討。

二、企業并購重組后現金流控制整合

近年來，我國企業并購重組活動日趨活躍，已經成為全球并購市場中增長最快的部分，企業的并購重組行為對推進國有經濟布局，提高產業集中度，實現專業化、規模化經營，提高企業核心競爭力方面起到了積極作用。國內外大量并購重組案例表明，若要使并購行為真正成功，除了實施戰略整合、組織制度整合、人力資源整合和文化整合等幾方面外，關鍵的因素是實施財務整合。現金管理作為財務管理活動的一項重要內容，實施現金流控制整合尤為重要，現金流轉的速度和質量直接關系到企業資金運作及效益水平，現金流的好壞直接影響著企業能否健康發展。企業并購重組行為完成后，并購方應在充分分析新的內外部環境的基礎上，圍繞實現并購后企業整體價值最大化、提高核心競爭力這一總目標，確定整合方案，將被并購方納入自身現金流管理體系中來，對現金流進行分層、分塊、分因素研究，建立現金流管控系統。通過對現金流的管理與控制，實現對整個企業各項財務活動的管控，實現現金流與實體流、信息流的一體化，達到充分發揮系統整體協同作用的目的。

（一）依據管控需要，合理劃分現金流系統層級 企業并購重組完成后，由于原來雙方的經營模式和管理方式不同，為了使新的企業迅速進入正常的生產經營狀態，需要按照現代企業制度和法人治理結構的界定財務管控的深度，在財務制度統一的基礎上，設立組織架構，明確應享有的財務職能和相應承擔的責任。在符合上述要求的基礎上，劃定現金流系統的層級依據管理控制的需要決定層級劃分的深度，以實現現金流在各層級上的綜合平衡和優化控制。現代企業的層級組織結構分為三類：即直線職能制結構，事業部制結構，控股公司制結構，財務管控模式上也相應的體現為集權型、分權型和混合型三種模式。這三種模式各有優缺點，集權型管控模式由于實行資金集中管理運用，可以獲得規模效益。分權型財務管控模式能夠發揮子公司的積極性，但由于資金分散無法獲得規模效益，無法形成一個相互補充，相互促進的整體。混合制財務管理方式是一種介于集權型和分權型之間的一種管控模式，集團公司主要行使投資中心、利潤中心職能，而子公司則可依據不同的理財環境自主做具體戰術型問題，進行日常財務決策。冀中能源集團組建后，集團公司對財務組織結構進行了整合，對各層級進行了職能定位，集團公司本部作為管理機構，主要以資本運作、資金管理和投融資管理為重點，子公司作為利潤中心，以價值鏈管理為重點，基層生產單位作為成本中心，以成本費用控制為重點。在對現金流管理方面，按照“集中管理，分灶吃飯，預算控制”的基本原則，依托先進的信息化平臺，利用數據集中優勢，加強對成員單位的經營活動、籌資活動和投資活動資金運作進行監控，重點是對投資活動產生的現金流進行監控，實際操作中，按照“一體兩翼、相關多元”的發展戰略合理安排資金投放結構和投放進度，使一批重點項目順利完工。在實施資本運作和并購重組方面，由于對現金流進行了整合，提供了強有力的資金保障，保證了并購重組行為的成功，使得公司能夠在正常生產經營和其他各方面平穩、健康、快速發展。

（二）整合資金管理信息系統，提高對現金流管理 并購重組實施完畢后，由于并購重組雙方之前生存成長環境不同，雙方的財務信息系統往往相互不兼容，甚至根本就不同，造成信息傳遞不及時而無法對現金流適時動態監控，降低了決策的及時性和科學性，因此建立一套適合企業經營管理需要，能夠客觀分析、科學評價現金流量信息的現金流量體系非常重要。集團公司并購重組后，在深入調研、審慎論證的基礎上，堅持高標準、高起點的原則，統一規劃，分步實施了財務N C信息系統，搭建了統一管理現金流的平臺，實現了資金集中，將所有單位納入到一個管理系統中，實現銀行賬戶、貸款、結算、預算的實時監控。信息系統的統一為決策者進行決策和合理配置企業資源、實現現金內部流程的合法化和資金資產安全起到了重要作用。現金流管理系統基本架構是內部以信息化軟件為紐帶，實現資金管理模式的優化、流程再造，外部與商業銀行合作，實現銀企直連。在管理模式的選擇上采用現金池和兩級結算中心制模式，分別確立各自現金流管理重點，對集團資金統一調撥，最大限度降低集團持有的凈頭寸，對成員賬戶的開立、撤銷等報總部批準，并按要求辦理賬戶托管授權，納入資金管理系統。現金池業務模式由于具有交易結算、賬戶管理、流動性管理、資金預管理等功能，能夠協同企業實現專業化集團財務資金管理，對強化集團公司風險控制能力，全面提升集團資金管理水平和提高資金使用效率起到了積極作用。

（三）實施資產整合、業務流程再造，實現實體流與現金流綜合協調和優化控制 并購重組完成后，應以并購重組方為主體，對雙方范圍內的資產進行鑒別、吸納、分拆、剝離和優化配置，其中實施資產整合策略有兩種：一是對不良資產進行剝離，二是對優質資產進行整合。實施資產整合時，可以根據不同的并購方式，結合雙方所處行業特點，對不同板塊進行優化配置和流程再造。冀中能源集團并購重組后，對處于同一競爭市場，業務流程相同或相近，供應鏈和銷售鏈有重疊的業務板塊進行了資產整合，建立了統一領導、分級負責的管理體制，分別成立了物資供應分公司和營銷分公司，對同類大額物資采購和煤炭產品銷售實行集中管理，對機械制造產業板塊進行了重組整合，組建了機械裝備公司，統一管理組織生產機械產品加工生產銷售業務。通過分類整合，便于將與實體流結合的現金流分成若干不同的區域，實現對不同模塊內現金流通道內關鍵點的控制，即對實體流在時間和數量上的管理控制以及當現金流與實體流發生背離時對背離時間在先后順序上的控制。從而對不同實體之間的現金流進行相互協調平衡，將現金流管理控制活動深入到企業財務管理活動的每一個環節，達到現金流系統現金高效運轉，現金流利用效率最優，實現實體流與現金流綜合協調和優化。

（四）編制全面預算，科學使用資金 資金的預算管理是資金管理的核心內容之一，通過實施資金預算管理，發現實際和預算的差異，找出差異產生的原因，并采取行之有效的管理和控制措施，調整業務和資金上的安排，疏通資金流轉環節，提高資金使用效益，防止資金系統風險發生。冀中能源集團并購重組后，按職能中心定位確定了全面預算的編制體制，對預算的編制、執行和分析進行了明確規定。資金預算作為全面預算中重要的內容，其功能發揮通過N C系統全面預算管理模塊實現。預算系統分為預算的事前編制、事中控制和事后分析，支持從預算體系建立、預算編制、預算執行、預算預警與控制、預算調整以及預算分析的完整應用流程。集團公司的資金預算分為年度預算和月度執行預算兩種，遵守收付實現制并采用直接法編制，同時采用間接法編制以相互驗證。年度預算側重于全年資金的平衡與預算，月度執行預算主要用于月度的資金調度與控制。在資金預算執行過程中，當遇到前提條件發生變化需要對資金預算進行調整或追加時，由預算責任部門提出申請，資金管理部門提出調整意見，實行逐項申報和審批制度。然后對實際用款資金流量進行監控和跟蹤管理，并以預算為基準建立指標考核體系對執行預算、預算精度進行考核。冀中能源集團組建以來，針對公司資產規模大，經營范圍廣，管理難度大等特點，通過實施現金流整合控制，保證了現金流高速暢通流轉，進一步提高了資金的整體使用效率，為充分發揮整體資本運營能力奠定了基礎。實踐證明，冀中能源集團現金流控制整合是成功的。

三、結論與啟示

通過對冀中能源集團并購重組后現金流控制的分析，筆者為企業的現金流管控提供以下借鑒：

（一）現金流管控深度要與企業管理模式相適應 企業并購重組后，現金流整合沒有統一的模式和方法可循，對現金流整合要從企業實際出發，要根據企業管理需要和職能定位合理確定現金流管控的深度；實施現金流整合要有利于提高資金的使用效率，能夠使企業整體現金流最大化，并實現企業現金流的平衡協調。

（二）現金流整合管控要要與整體信息化系統結合 財務信息化的實施能夠有效降低上級與成員單位間信息不對稱的程度，打破管理在地域和空間上的制約，提高實時監控的能力，提高工作效率。資金管控系統作為財務管理系統的一部分，其建設應結合企業自身的實際情況和管理模式有計劃、分步驟的穩步推進，與集團信息化系統相結合，實現各類信息之間的無縫銜接，避免數據重復錄入和不同系統產生的不對稱，達到業務協同、數據集中管理的目的，最終實現財務業務管理一體化。

（三）業務整合策略要有利于財務管理創新 財務管理作為企業的核心工作之一，應隨著企業內外部環境的變化不斷的進行創新，包括財務管理的目標、手段、分析等。對其他各項業務管理活動實施整合時，要與財務管理活動緊密結合，相互促進，達到增強企業核心競爭力，實現并購重組的目的。

［1］王成勇：《企業并購整合財務風險管理淺議》，《財會通訊》2010年第2期。

［2］邱衛林、雷芳：《企業并購后整合風險及其控制》，《財會通訊》2011年第2期。

［3］曾秋根：《民營企業并購整合融資模式的財務風險分析》，《財會通訊》2009年第8期。