女性管理者職業生涯發展研究——基于領導—成員交換理論視角

2010年10月國際著名商業媒體《福布斯》公布了2010年全球權勢女性榜。其中美國第一夫人米歇爾·奧巴馬(Michelle Obama)，卡夫食品首席執行官艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)，奧普拉·溫弗瑞(Oprah Winfrey)分列榜單前三名。這讓我們將目光再次聚焦于這些優秀的女性高管。在面對當今經濟的迅速發展，商業領域的激烈競爭，女性高管取得了不亞于男性同行們的成就。麥肯錫對美國財富500強公司進行調研的結果發現，那些擁有更多女性高層管理者的公司的平均業績要優于女高管較少的公司。但是根據“2009年領導層女性調查報告”顯示，全球女性高層管理人員所占比例從2002年開始就幾乎沒有變化過。這不禁讓我們質疑，作為企業的高層管理者不管是創造財富的價值還是個人能力的表現女性并不輸于男性，究竟是什么阻礙了女性進入企業的高層管理？本文通過領導—成員交換(Leader-Member Exchange，LMX)理論對這一問題展開分析。

1 女性高管的職業生涯發展現狀

1.1 女性管理者的任職比例和層次很低

根據麥肯錫的報告，全球大型公司各層級的女性比例中，中層經理為37%，高層經理28%，執行董事會成員中僅有14%。2010年美國《財富》雜志評選的500強企業中，有136家沒有女性高管，其中包括眾多知名企業例如花旗銀行和洛克菲勒等；在英國，富時100指數的企業里，啟用女性出任CEO的只有4家；北歐諸國的500家受訪企業中，僅有比例為17%的女性董事。從我國的情況來看，“第二期中國婦女社會地位調查”數據顯示，在單位中所處的職位比例，女性在高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員的比例分別是18.01%、33.79%和48.29%。從這些數據可以看出在大多數大型企業中仍然是男性占據了高層管理者中的絕對數量，雖然男性普遍認為女性在大部分領域和他們一樣有才華，但女性天生的某些特質使她們缺乏在高層管理中所具備的素質。社會角色理論(Eagly，1987)認為屬于男性和女性的典型性別角色塑造了男女適當行為期望，同時培養了男女各有其自身的天賦和技能的觀念。女性相對于男性而言，更符合家庭和生活的角色，不適合管理者的角色。就是因為這種角色的不匹配性，使得女性從一開始進入職場就定位在較低的層次，從事搜集、整理等具有重復性、低挑戰性的工作。

1.2 社會職業結構中的性別歧視

2009年6月12日《中國職場性別歧視狀況研究報告》在北京發布，在本次調查中發現，平均大約每4個被調查女性中就有一個女性因自己的性別被用人單位拒絕錄用。而且女性從業人員在行業中所占比例以教育、醫療、科研行業和銷售、廣告、市場行業、餐飲、娛樂、服務行業、制造業最為集中，占到被調查總數的76.4%；從事財務類，法律和政府工作以及其他行業的比例分別是2.3%和11.8%、11.2%。調查中還發現在1/3的被調查者中他們所在單位女性職工在高薪崗位或管理層明顯偏少。據美國勞工部的數據統計，女性在計算機等相關電子職位中的比例2009年僅為25%，相對于2000年減少了5個百分點，同時在大學獲得計算機信息系統學位的女性比例也大幅度下降。由此看出女性在社會職業結構中存在明顯的性別歧視，同時在眾多傳統的觀念中，女性在大學時專業的選擇就往往遠離了計算機、金融、數理類等領域，因此就失去了成為企業高管所必備的專業背景和學習經歷。

1.3 “玻璃天花板”效應和“玻璃墻”效應

“玻璃天花板”是指阻礙女性在公司里上升到某個層級水平以上的透明的障礙(Morrison，1992)。玻璃天花板不是一種天花板或墻，而是在這個以男性為主導的社會中，女性雖有能力或經驗，但是在企業和組織中并不能晉升到一定的高層職位。當女性的職業生涯發展到一定階段時，就會感覺到一種無形的障礙阻礙在她們面前，所以女性在企業中的職位往往就止步于此。而“玻璃天花板的效應”就表現在企業中女性高管的比例以及職場中性別之間工資的差異率。在日本這個傳統思想根深蒂固的國家“天花板效應“得到了充分體現，《獨立報》的數據顯示日本只有0.8%的公司高管是女性，只有證明比男人強3倍的時候，她們才可能獲得同等的機會。三洋前首席執行官野中知世形容這不僅僅是“玻璃天花板”是更難以突破的“鋼鐵天花板”，幾乎沒有突破口。

“玻璃墻”效應主要是指女性無法接觸組織或企業的關鍵或是核心的業務部門，這就使得女性喪失了在組織發展中獲取關鍵信息以及提升職業發展能力的重要經驗的過程。在企業或是組織中，女性往往被安排從事符合女性性別角色的工作，例如出納、會計、行政、文員等崗位，這些作為企業非核心起到支持作用的部門被認為符合女性性別角色，而這恰恰讓女性難以或得晉升企業高管所必須的工作經驗和背景。一些研究者發現個人在早期職業生涯具備業務經驗有助于職業成功，并且是晉升到更高管理層級的必要條件。由此可以看出，女性高管在企業仍是“稀有物種”，盡管能為公司創造不菲的價值，但在職業生涯發展的過程中依然有相當多的阻礙。

2 領導—成員交換(Leader-Member Exchange，LMX)理論

管理學中最早是由心理學家費德勒(F.Fiedler)在1962年提出了關于上下級關系的“領導權變”理論，這一理論為人們提供了一套有效的領導模式，認為任何領導方式應與不斷變化的環境相結合，闡述了權變這一因素。隨著經濟的發展和研究的深入George Graeo和Uhl—Bien在1975年首次提出了LMX理論，認為領導者的不同，時間和資源的有限，所以在對待組織中成員的方式是有差別的，因此建立起不同的交換關系。根據LMX理論由于領導和下屬之間建立了不同類型的交換關系，因此行形成了與領導建立高質量關系的“圈內”人(In Group)，這部分下屬與領導之間的交換往往超過了工作中的契約或是合同，成為領導的“親信”，相應會獲得更多的回報和升職機會，表現為較低的離職率。相反，與領導之間建立的低質量關系的“圈外”人(Out Group)，這部分員工僅僅在領導看來只是“合同性”員工，完成工作職責范圍內的任務，與領導的保持正式、例行公事的交換。

Graeo提出的LMX理論包涵了三個關系和三個構面。他認為領導和下屬之間存在三種關系：領導者和單個下屬之間的關系，打破了以往的均衡論，出現了上面提到的“圈內人”與“圈外人”的區別；領導者和一個下屬群體之間的關系，這一關系中領導以同樣的方式對待企業中的每個下屬；領導者和兩個有區別的下屬群體之間的關系。從這三種關系中，Graeo提出了LMX的三個構面：貢獻、忠誠和情感，來研究領導與部屬之間的關系。LMX理論認為當領導與某一下屬進行接觸的初期，就暗自將其將其劃入圈內或是圈外而這種關系是相對穩定的，雖然具體以何種理由來界定尚不清楚，但領導者對劃入圈內的人有一定的傾向性，而往往從這三個構面的要素出發。

總而言之，LMX理論一直被認為是重要的理解組織中上下級關系的領導理論(Graen，2003a，2004；Graen&Graen，2005，2006，2007)，從本質來看，LMX理論的落腳點在于上下級之間的交換關系。

3 探析阻礙女性管理者進入高層管理的緣由

3.1 女性管理者與上級之間的交換關系

LMX理論的相關文獻證實領導對那些做為自己“圈內人”的員工，從最初期的接觸開始就有一定的傾向性，也就是說這部分員工的某些特質得到領導的賞識或與領導存在一定的相似性。相似吸引理論(Byrne，1971)認為人們與自己相似的人比相異的人會有更加積極的互動。相似性為建立交往提供了機會，由于溝通順暢和感知的相似性使得領導成員之間的交換質量更高(Tsui和O’Reilly，1989)。也就是說，性別一致的領導和下屬之間會產生較高的情感(Bhalctal，2007)。當領導與下屬之間的性別相似，他們會有更多的共同語言，以及相似經歷或是處事風格，會有更多的情感交流，進而發展成為高質量“圈內人”關系。研究證明性別一致的上下級關系會培養較高的領導一成員交換質量(Adebayoandudeghe，2004)。Green等(1996)發現上下級性別不同時兩者之間的LMX質量較低。Varma和Stroh(2001)檢驗了上下級性別對LMX和業績評價的影響，結果發現女性上級對女下屬的評價往往高于男性上級對男性下屬的評價。同性別之間的上下級之間的關系顯著高于不同性別上下級之間LMX質量和工作績效評價。也就是說男性占優或是以男性為主導的公司高層的組織中對女性能力評估往往偏低，這就導致了“玻璃天花板”效應。女性長期以來受傳統思想的桎梏，在公司中也因此受到偏見，女性領導者要想成功，需要在一個新的環境中不斷的證明自己的能力與實力，付出比男性更多的努力才有可能獲得同等地位。2008年《第一財經周刊》曾經做過一次關于女高管的調查，回收的男女受訪者比例各半的164份問卷顯示，不但男性不希望自己的上司是女性，連女性也排斥同性的上司。另外，問卷中盡管大部分男性贊同女高管稀少的原因，在于她們要承擔生育和更多家庭責任，但這些男性大多數并不支持公司為女性員工提供特別的制度安排。從中我們可以看到阻礙女性進行高層的另一個原因那就是女性特殊的生理條件。女性懷孕、生子以及哺育的這一過程給女性帶來職業生涯的斷層現象。雖然《勞動法》規定，女職工在懷孕期間，用人單位不得單方面與女職工解除勞動合同。但對于女性管理者或是高管來說，公司將會對她手中的工作或是權利進行削減，以防止女高管因生育的問題影響公司未來工作的運作。這就限制了女性晉升到高層的機會。

3.2 女性管理者與下級之間的交換關系

首先看一組數據，1998年全世界內閣部長中婦女占到7.4%，且大部分女部長集中在社會部門，例如婦女、保健、教育、衛生、家庭事務等部門。根據性別角色一致性理論認為女性從事非傳統女性職業時(例如管理工作、金融投資、IT)，可能會遇到很多的歧視與偏見，結果在對女性管理者的評價上就會存在不公平的對待，上級領導者更愿意栽培男性下屬做為自己的“親信”，而女性將處于次要地位。這意味著在LMX理論中領導—成員交換的關系中，女性就因為與領導的性別差異被認定在了“圈外人”的行列，也就無法建立起來高質量的交換關系。在職業晉升的人際關系中，就會缺乏來自上級領導來自業務方面的指導，情感上的交流和政策上的支持，這將成為影響女性晉升最普遍的障礙。

通過利用LMX理論分析女性管理者在組織中面對來自上級與下級之間不同的交換關系所帶來的職業障礙。除此之外，女性管理者還有許多來自自身的障礙影響了進入高層的機會。在面對競爭壓力很強的時候，女性天性中固有的性格弱點會被公司高層和下屬不斷放大，在決策和升遷時會形成阻力。同時來自生活家庭和工作的雙重壓力，使得女性管理者往往放棄了高管的位置。天生的個性劣勢使得女性和男性在處理和判斷問題上會有截然不同的做法，而這也成為女性本身導致“玻璃天花板”效應的內在原因。

4 怎樣才能讓更多女性進入高層管理

根據LMX理論模式女性領導者進入高層需要經過三個階段。

第一階段提高個人能力，在某一領域成為專家。在LMX理論模式中，接觸和評價階段，領導與成員之間對于對方的信息知曉甚少，而女性因其特殊的性別緣故往往會受到偏見或是歧視，很難對初次階段產生極大影響。但通過個人努力提高績效和能力，才會獲得領導更多的信任，因此贏得超過別人的授權。

第二階段建立信任，學會變通，建立屬于自己的聯盟和人際關系。這一階段中，隨著時間的推移，領導與下屬交換的關系中，領導進一步認識和了解下屬并采取一定的行動。這時期不斷取得高績效的成員，將會獲得進一步的信任，從而在下個工作流程中得到更多的授權(Dieneseh和Liden，1986)。相反在不斷交換中，無法獲得感情支持和信任的員工，只能與領導產生低質量的交換關系。

第三個階段克服性格劣勢，形成屬于自己的領導風格，擔當責任。這時的女性領導者往往在公司中已經有屬于自己的一席之地，從領導者角度出發已經已經將其從最初的“圈外人”劃入自己的“圈內人”，共同構建了屬于感情和信任的工作生活情景，為女性管理者進入高層提高了保證。

[1] 姚琦，樂國安.企業新員工工作期望與組織社會化早期的適應：領導—部屬交換的調節作用[J].南開管理評論，2011(2).

[2] 郭曉薇.中國情境中的上下級關系構念研究述評——兼論領導—成員交換理論的本土貼切性[J].南開管理評論，2011(2).