公司績效考核分析—— 以中冶南方為例

西南財經大學公共管理學院 平曉楠

1 公司基本情況

1.1 公司概況

中冶南方工程技術有限公司(簡稱中冶南方，英文簡稱WISDRI，其前身為冶金工業(yè)部武漢鋼鐵設計研究總院)是由中國冶金科工集團公司、武漢鋼鐵(集團)公司、鞍鋼股份有限公司等共同出資組建的高新企業(yè)，注冊資本20000萬元。

中冶南方主要是以鋼鐵、環(huán)保工程總承包和具有自主知識產權的設備成套及制造為核心業(yè)務；承擔并完成了幾百項國家重點工程設計、設備成套和工程總承包項目，能夠為冶金、環(huán)保、能源、城建等領域的客戶提供專業(yè)、增值的服務，以獲得全國優(yōu)秀工程總承包項目“金鑰匙”獎的漣鋼2200m3高爐總承包工程、國家科學技術進步獎一等獎的鞍鋼1780mm大型寬帶鋼冷軋生產線等為代表的一大批項目的建成投產，成為冶金、環(huán)保領域最重要的工程總承包商。

1.2 公司人員構成及特點

從中冶南方員工構成情況來看，該公司屬于典型的知識型企業(yè)，員工因為擁有較高的人力資本，一般具有以下特點:個人素質較高，潛力大，能動性強。知識型員工擁有特定領域的專業(yè)知識，個人素質較高，具有較大的發(fā)展?jié)摿Α⒌R型員工對組織的實際貢獻與其潛力之間一般都存在較大的空間，井往往取決于其工作的熱情和積極性。知識型員工的主要特點有以下幾點:

第一，個性獨立，喜歡思考，尊重權威，輕視(正式)權力。知識型員工崇尚獨立，并以有自己的思想而自豪，不喜歡附和與屈從。無法忍受諸如:“理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行”這種管理方式或理念。

第二，渴望職業(yè)上的成功，追求知識技能的提高。對知識型員工來說，最大也是最重要的成功無疑是職業(yè)上的成功、相比之下，金錢、權力等利益都不及職業(yè)成功對知識型員工的吸引和激勵。說明此類員工對組織的依賴性低，工作的流動意愿高。基于較高的個人素質和職業(yè)追求，知識型員工在考慮職業(yè)途徑時很少會囿于現(xiàn)在的組織和職位，因而流動意愿較其他人高。

第三，勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。知識型員工的工作是依靠大腦進行的思維性活動，勞動過程往往是無形的，其工作也沒有明確的流程和步驟，其他人很難確切地知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在，因而對勞動過程的監(jiān)控既沒有意義，也不可能。這些都給衡量知識型員工的個人績效帶來了很大困難。公司必須采用針對知識型員工特點的績效考核體系，對員工的工作業(yè)績和工作質量進行考核，才能達到激勵員工，留住人才的目的，從而為公司的進一步發(fā)展壯大打下堅實基礎。

2 中冶南方的績效考核現(xiàn)狀

2.1 什么是績效考核

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。

2.2 中冶南方績效考核現(xiàn)狀

2.2.1 中冶南方績效考核目標

考核的目標，是員工績效考核的核心問題。所謂考核的目標，其實質就是通過員工績效考核要解決什么問題，員工績效考核的管理目標是什么。考核的目標直接影響到考核的實施，目的的不同必然帶來實施方法上的差異。中冶南方較為完整的績效考核體系具體說來，是為達到以下目的:

第一，造就一支業(yè)務精干的高素質的、高效率的、具有高度凝聚力和團隊精神的員工隊伍，并形成以績效考評為導向的人才管理機制。第二，及時、公正對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。第三，通過對員工業(yè)績和技能發(fā)展分析，提高員工未來工作績效，進面提高整個企業(yè)業(yè)績。

2.2.2 中冶南方績效考核流程

員工的績效考核流程大的來說由以下四塊組成:(1)制定績效指標，確定指標權重；(2)確定績效目標，簽訂績效協(xié)議；(3)實施績效考核，衡量績效結果；(4)溝通績效結構，制定下期目標。

下面將從具體實施方面描述中冶南方的績效考核流程:

(1)制定績效指標。首先，列出目前的績效衡量標準。有如下三個標準:明確公司戰(zhàn)略目標；列出目前的業(yè)績衡量標準；分析目前衡量標準的主要利弊。這一步是獲得目前業(yè)績衡量標準及其存在問題。其次，確定關鍵績效指標。步驟如下:重新利用價值樹，分析關鍵價值驅動因素；找出關鍵的業(yè)務驅動因素；提出關鍵績效指標初稿。通過這一步可以形成新的符合公司戰(zhàn)略目標要求的關鍵績效指標初稿。

(2)確定績效目標。首先，制訂具體目標。要根據集團、省公司的戰(zhàn)略經營目標，制訂本地網具體業(yè)績目標；將業(yè)績目標層層分解到公司各層面；通過坦誠地溝通討論，取得對目標的共識；將業(yè)績目標報告高層領導，最終審批通過。

其次，簽訂合同。這一步的主要成果是簽訂績效合同。通過績效合同(協(xié)議)實現(xiàn)公司內的層層管控。總經理通過績效合同管控部門負責人，部門負責人通過績效合同管理員工，在每個領導層直接通過績效合同(協(xié)議)監(jiān)控下一層的績效情況，并且每個領導層均有權跨級了解下屬部門的績效指標的管控原則下，實現(xiàn)了績效合同管理的優(yōu)點。

(3)確定考評標準。首先，各職能部門及中高層管理者考評。考評依據是各分管或部門的職責和季度工作計劃。考評周期上來講，一般每年考評一次，在每年10月份進行。還要確定中高層管理者考核程序。其次，要確定高、中層管理干部考評要素。高層管理人員的考評得分為所有考評小組人員的加權平均得分。

最后，確定考評小組成員評分權重:①中層管理人員最終等級由各評委給出等級加權平均得出。②計算各中層管理人員考評分Tj:Tj= Ij×Dj×Qj。③由企管部將考評結果向各考評對象反饋并整理歸檔。④各部門員工工資的基礎部分按實發(fā)放，而各部門實際發(fā)放的績效考評工資總額=部門績效工資總額×Tj。

(4)確定考評程序。首先，進行自我總結。員工按部門主管所制定的季度工作計劃和崗位職能，制定自身的工作計劃。在每季末月30日之前，填寫本季員工工作考評表(見附表三)，對本人當季工作目標完成情況、工作態(tài)度、工作能力進行總結、評分。其次，主管(部門經理)考評。主管審核被考評人提交的考評表的內容，根據崗位等級的要求，按照被考評人當季實際完成工作目標情況、工作態(tài)度、工作能力及最終業(yè)績，對比本部門同崗位等級管理人員本季工作表現(xiàn)，對部門被考評人員各要素考評評分。

2.2.3 績效考核的實施

首先，進行績效考評前的準備工作。每年10月前計劃財務部提供財務指標、營銷中心提供經營指標、網絡中心提供通信質量、監(jiān)察審計室提供服務指標、相關部門提供重大事項等否決指標報人力資源部。人力資源部負責匯總各部門業(yè)績指標完成情況后報績效考評組。其次，召開績效考評會議，評估業(yè)績，分析原因，提出方案。根據績效合同，比照各部門完成情況，對各職能管理部門、營銷中心各部門、網絡中心各部門等進行考評打分。比照KPI指標完成情況對各部門負責人進行百分制打分后報公司領導綜合考評。

2.2.4 公司層績效考核流程

對于公司級的績效管理，主要內容是由總公司對其下屬部門、分公司、子公司、事業(yè)部進行績效考核，其主要目的在于考察公司的年度目標分離到下一級部門的完成情況，從而能夠引導子公司沿著繼定的路線發(fā)展。

中冶南方對績效考核結果采取“強行分布式”績效管理，按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個員工的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。

2.2.5 績效考核結果管理

(1)精神嘉獎。中冶南方會在會議上表彰考核結果優(yōu)秀的部門，部門內部也會張貼優(yōu)秀員工榜，用來表揚績效優(yōu)秀的員工。

(2)薪酬激勵。年度考核結果為優(yōu)秀的員工，可以酌情增加一定金額的企業(yè)年金；成績特別優(yōu)秀的部門或個人，可以獲得公司提供的特別獎勵。

(3)職業(yè)發(fā)展。年終考核等級為“杰出”或連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的員工可納入核心人才庫管理，擁有晉升資格；連續(xù)四年為稱職的員工可以根據個人要求和組織需要進行崗位輪換，加強實踐鍛煉。

(4)獎懲。對于基本稱職的員工:第一，考核等級連續(xù)兩年為“基本稱職”的員工，其下年度崗位工資降低一檔；第二，試崗期考核仍未達到“稱職”的，實行待崗。對于不稱職的員工:首先，考核等級為“不稱職”的員工停發(fā)崗位工資，改發(fā)待崗工資；其次，年度考核等級為“不稱職”的員工應當實行待崗處理，進行轉崗培訓后仍不能勝任工作的員工，應當依法解除勞動合同。

3 現(xiàn)有績效考核存在的問題

通過上面的分析可以看出，中冶南方的績效管理是比較完善的，從制定績效指標，確定績效目標，實施績效考核到溝通績效結果，這四個步驟進行。但是，從績效考核采取的方法到實施過程中，存在著一些問題:

第一，在確定績效目標的過程中，需要部門與企業(yè)，員工與部門簽訂績效合同，在這個博弈的過程中，企業(yè)無法得知部門最好有多好，部門無法得知員工最強有多強。在目標的細化過程中，上級無法知道目標具體細化到什么程度。第二，在實施績效考核的過程中，由于對部門的考核是采取360考核方法，包括領導，部門之間，及內部員工代表。三方對部門考核結果的所占的權重到底多大為好，難以確定。第三，在溝通績效考核時有一個面談的過程，具體實施起來困難較大。第四，對于副職應該采取怎樣的考核方法。

[1]王波.談基于競爭力提升需要的企業(yè)績效管理[J].科技情報開發(fā)與經濟，2010(3).

[2]高百寧.我國企業(yè)績效管理中存在的問題與對策研究[J].礦山機械，2010(18).