柯達破產——失敗的轉型

上海立信會計學院 陳志成

柯達破產
——失敗的轉型

上海立信會計學院 陳志成

本文展示了膠卷行業當前的競爭態勢和未來的發展趨勢，同時結合使用經濟學和管理學的理論，分析了柯達運作過程當中存在的缺陷，主要在于其僵硬的市場運營模式和計劃，沒有及時對市場做出有效反應，尤其在轉型問題上，始終成為柯達無法逾越的鴻溝。這直接導致了在柯達提出破產保護之前的四年內，其財務狀況十分糟糕，面臨著嚴重的現金流問題，破產成為時間問題。

破產保護 公司轉型 資不抵債 資產重組

1 背景介紹

1.1 公司狀況簡介

伊士曼柯達公司(Eastman Kodak Company)，簡稱柯達公司，由發明家喬治·伊士曼始創于1880年，總部位于美國紐約州羅切斯特市。1883年，伊士曼發明了膠卷，攝影行業發生了革命性的變化。柯達自成立起一直是世界上最大的膠片供應商之一，然而在2000年，柯達傳統膠卷業務首次出現下滑。2012年1月19日，紐約證券交易所開盤僅9分鐘，伊士曼柯達公司由于普通股不適合繼續交易而被紐交所終止交易。不久柯達公司宣布在紐約申請破產保護，爭取渡過流動性危機。 有著131年歷史的柯達公司陷入崩潰邊緣。

1.2 柯達的痛苦轉型

2002年底據美國膠片市場國際協會預測，2003年將是美國有史以來數碼相機銷售超過傳統膠片相機的第一年，將達到1570 萬臺。在這種情勢下，柯達公司終于意識到了問題的嚴重性。面對著傳統影像市場的不斷萎縮，數字影像市場的節節失利以及股票價格的不斷走低，業務重心的調整成了事關柯達存亡的首要任務。柯達花了三個月的時間來選擇相應的政策和方案: 包括找許多戰略投資公司、大銀行進行評估、向股東支付股息還是支付現金，如何保證充足的現金。

2 行業分析

2.1 膠卷行業

自1880年伊士曼柯達公司成立起，膠片行業便開始為大家所熟知。人們甚至一聽到膠卷，就會想起柯達，這足以說明柯達對膠片行業影響之深遠。但現如今隨著數碼行業的崛起，膠片市場并不景氣。與此同時，膠卷業本身的競爭依然激烈。柯達、樂凱、富士這些大公司通過企業合并、并購、合作等方式得以生存下來，但是都已經轉型，并慢慢把重心從傳統膠片業務轉移到數碼業務上來。

2.2 數碼行業

目前數碼行業最大的幾家供應商主要有佳能、尼康、索尼、柯達、富士、松下六個品牌，他們各有優勢，擁有自己的客戶群。同時隨著蘋果的橫空出世，智能手機愈發強大的照相功能加大了數碼行業的競爭態勢。據統計，使用智能機拍照的人數從2010年17%升高至27%，使用相機和攝像機的人數從2010年的52%跌至44%。由此很容易看出集多功能為一身的智能機已讓大多低端數碼相機成為了邊緣產品。

2.3 宏觀經濟的變化

克林頓執政后期，美國經濟自911事件后經濟出現疲軟。次貸危機的迅速爆發波及全球各主要經濟體，美國失業率增加，消費需求減少，經濟再次衰退。雖然各國政府紛紛出臺政策刺激經濟增長，然而日本地震及福島核電站事故的發生后，全球經濟復蘇勢頭受挫。

3 柯達分析

3.1 財報披露危機

結合柯達歷年報表的相關數據，我們可以非常清晰地發現柯達公司最近四年的財務狀況不甚理想。四年來柯達公司的總資產周轉率都始終處于高位，其資產利用效率較高。從2008年到2009年，公司財務數據變動顯著，凈資產收益率大幅上升，特別在2009年，公司的總資產幾乎全部由負債構成。考慮到現實因素，柯達在2009年大規模裁員，并進行了第二次戰略重組，其財務數據與柯達當時所面臨的現狀是相吻合的。此后，柯達公司財務數據中的權益乘數和凈資產收益率均為負值，這些都意味著在今年柯達提出破產保護申請之前，的確已經長期處于資不抵債的境況當中，財務風險巨大。

3.2 現金流不暢

現金流是一個企業的血液，是企業生命力最直接的體現。柯達自2008年以后現金流就開始不斷流出，資金周轉困難。2011年柯達現金流儲備情況更加危急，竟要出售1000多項圖像專利以籌得流動資金。期間柯達聲稱“要把非戰略專利技術貨幣化”，由此也看出柯達現金流問題的嚴重。經營活動現金流量是上市公司最具持續性的現金流量，通常情況下公司要持續經營下去，就要有正的經營活動凈現金流。但柯達從2003年開始經營活動的現金流入一直在下降，2011年竟然達到了凈負9.88億美元，積重難返。

3.3 投資失利

投資的本質反映了公司為獲得未來收益和現金流出及支出資源的情況。柯達在轉型四年里(2003～2007)因投資產生的現金流浮動很大，在2007年的時候凈流入25億美元，這與其在重組期間花了約25億美元并購了6家數碼印刷巨頭有著密切關系。柯達的這一舉措在短期的確取得了成效，2005到2007年投資活動產生的現金流是持續增加的。然而誰也沒想到，次貸危機的爆發導致的一系列問題，柯達最終終止了多項傳統業務，開始全力進軍數碼行業，原先的成果隨之消失。

3.4 籌資式微

上市公司的籌資活動主要分為權益籌資和債務籌資。柯達在2003年剛開始轉型時，需要籌集大量的資金來轉型，所以現金流凈流入是很可觀的，但是在年終分紅是需要分紅利、償還本金和利息時現金流又會流出，所以現金流描繪出來會呈現鋸齒形。在2008年以后，這條線卻很平穩，說明轉型基本完成。然而伴隨著同期全球經濟的不景氣以及柯達內部高層人士變動劇烈等多種原因，柯達公司的經營始終無法走上正軌，在獲得短暫喘息之后，不可避免地走向了終點。

4 柯達之戒

4.1 審時度勢，唯有萬變才能維持不變

在這個信息時代，身處技術依賴性較強的行業，對創造性毀滅的力量千萬不可小覬。一個行業上百年形成的相對穩定的格局可能在瞬息間就被一項新技術打破。柯達曾經的輝煌正是敗于這種創造性的毀滅，它顯然沒有審時度勢，把握時機，因此維持其公司的生命力，在動態中求得平衡自然是無法做到的。

4.2 緊跟潮流，切勿沉迷于品牌和標準

柯達曾是膠卷行業的品牌和標準，“黃巨人”的身影深深植入了大眾的心中，然而世界上不乏“煮青蛙的溫水”，面對曾經的榮耀與輝煌如果不能及時醒悟，及時抽身則有滅頂之災。柯達正是由于沉迷于舊時風光，高估自己實力又低估對手能力，企圖以一己之力阻礙成像領域數碼時代的到來、延長膠卷黃昏的光輝，最終卻是螳臂當車，潮流難逆。實際上，企業可以比行業走得更遠，可以想象，有一天個人電腦沒有了，但是微軟可以依舊存在。

4.3 不拘小節，著眼于企業的長遠發展

柯達之所以轉型遲緩，不僅僅由于其“船大掉頭難”，很重要的一點是由于其股權分散，股票持有者中散戶較多。這直接決定了柯達的決策者更加注重公司短期效益而難有大的變革，包括柯達轉型過程中的管理層頻頻變動，轉型戰略屢屢變更，造成柯達在漫長的轉型之路上徘徊，耗盡了其財力。更深一步講，所有權和經營權之間的矛盾與互動，值得每一個上市公司細細考量。

5 最后一搏，期待涅槃

在申請破產保護之后，柯達從花旗貸款9.5個億，目前該資產已經全部到位。這部分救命資金的運用對于柯達來說無疑是至關重要的。怎樣正確地使用這筆資金？首先柯達顯然要優化資金結構，對現有的經營活動要有所取舍，去腐生肌。在投資方面，要慎重考慮，找準主流市場。其次對于研發活動可以有計劃地支出，主攻如果盲目投入會造成資金周轉困難等問題。最后負債過多，利息過重也是資金問題的一個重要原因，柯達如果想要走出資金周轉的困難的境地，就必須從根本上改變企業的運營模式，找到一條適合自己的路。

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1005-5800(2012)07(c)-069-02