中小企業發展中內部管理存在問題和對策分析

黑龍江 金虹 韓東平 黃秀瑜 王莉梅 廖艷霞

一、中小企業內部管理的問題

1.民營企業家文化素質參差不齊

隨著我國經濟的迅速發展,很多人都投入到創辦民企的過程中,有些是高學歷者,但中低學歷者仍占多數,這種文化素質的差異,就導致有些中小企業的企業家在事關企業命運的重大決策時,目光短淺,從而使企業陷入困境甚至倒閉。雖然隨著社會的發展,私營企業主的文化程度基本呈提高趨勢,但因文化素質因素引起的管理問題,對中小企業的發展也存在著重大影響。

2.任人唯親的現象普遍存在

部分民營中小企業的管理者的親戚和朋友,任人唯親的現象時有發生,靠家庭和親情等社會規范和道德規范來維系企業。另外，由于企業的這種封閉性和不規范性,使得企業對人力資源的引進具有排他性,不利于從外部吸引優秀人才。

3.采用“家族式”管理模式

部分中小企業不是依靠健全的機制來管理人,而是憑借經營者的主觀經驗,通過簡單的信任和親情去約束人。用人情代替制度,其代價必然是管理的不規范,造成重大的經濟損失和親情的失落。

4.管理過程中放權過少

民營中小企業,一般規模不大,投資相對少,因此對管理費用特別看重。企業一般建立時間不長,在組織結構上也比較精簡,這樣雖然降低了費用但也產生了許多問題。一是企業領導者(創始人)在工作中,事無巨細都去過問、插手,從企業全局角度來看,無可厚非,但仔細分析卻弊端很多。二是“一人多崗”狀況中下屬員工需要擔當多個崗位的工作,有時甚至要跨部門進行工作,由此導致員工無暇應對。這不僅不利于員工的發展,也不利于整個企業的運作,還會出現各忙各但卻效率低下的現象。而且超負荷的工作量,也容易引起員工的抵觸情緒,最終不利于企業的長遠發展。

5.組織機構松散和應變能力差

我國許多中小企業的組織機構臃腫,人浮于事,企業組織不能隨內部條件和外在環境的變化而改變,應變能力差,僵化、老化現象嚴重。企業各個部門條塊分割各自為政。這樣的組織是無法實現企業既定目標的。因此,擺脫中小企業低水平的管理現狀,對中小企業的管理進行變革勢在必行。

二、解決中小企業組織經營管理現有問題的對策

1.改革產權制度并建立科學的組織形式

以產權制度改革為先導,轉換企業經營機制,促進現代企業制度的建立已經成為當前中小企業改革的關鍵。中小企業可以區別自身的具體情況,采用改組、聯合、兼并、股份合作制、租賃、承包、經營或出售等形式,進行產權制度改革。通過產權制度改革,建立起適合自身發展的產權形式和組織結構。

2.轉變觀念并加強企業管理

中小企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想,圍繞自己的核心能力進行經營，從而發揮自身優勢,建立起“專、精、特、新、優”的戰備思想。在管理上要轉變觀念,拋棄那種經驗式、粗放式、家族式專斷的隨意管理,建立健全企業內部的科學管理制度,并輔之以科學的管理手段。重視人本管理。職工是企業的主人,能否發揮他們的積極性、主動性和創造性,直接影響企業的效益。要注重風險管理,通過投資組合的選擇來分散、降低和避免風險,提高風險報酬率和經營安全性。還要重視戰略管理。中小企業的發展不能再走散、亂、差的道路,必須形成產業鏈才有競爭力。

3.勇于創新,提高技術水平

創新是中小企業的核心競爭力,是幫助中小企業成長的最有效方式。對各種資源進行綜合利用與整合,提高有限資源利用效率,滿足和創造市場的需要,才能培育自己的核心競爭力,求得持續發展。首先，要使企業成為完全獨立的經營者,必須建立企業法人制度,建立合理的國家、企業、經營者、勞動者的收入形成機制,建立自負盈虧的自我約束機制,建立企業產權轉讓機制,促進生產要素合理流動與企業組織結構的調整；建立符合市場經濟正常秩序要求的、規范各企業間交易的規則體系。其次，中小企業應盡快確定適合自身特點的技術創新戰略,并盡快使創新成果商品化,通過自立創新,研究開發具有自身特色的新產品,使企業在市場競爭中占有先得優勢,獲得更多的超額利潤。

4.提高企業經營者文化素質

要提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質,完善其知識結構,轉變其傳統的經營管理觀念,更新思想,改變狹隘的小生產意識。中小企業家要主動學習有關政策法規、市場營銷、人力資源管理、財務及管理決策等方面的內容,努力成為懂經營管理,有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業家。

5.發揮人力資源部門的作用,選拔優秀人才

要做好選拔優秀人才的工作,提高企業的整體素質。企業面向全社會招聘,吸納賢才。另外,管理者的選擇也必須足夠重視,要保持此項工作的透明度,讓更多的人參與評價,使管理者接受公眾評判。經過幾年的發展,民營中小企業管理人員的來源和配置逐漸趨向合理并在一定程度上適應了中小企業發展的需要。當公司的所有者遇到涉及親朋好友等企業成員利益時,要盡量本著少數服從多數的原則來處理。

6.適當調整“家族式”管理模式

民營中小企業的“家族式”管理模式,在一定時期有一定的積極意義,但隨著情況的變化也要盡力改進,以適合企業發展的需要。對“家族式”管理模式的調整,主要從企業本身的規模、從事產業的特點、企業的激勵與約束機制等方面出發。如果企業的規模不大,憑經營者的能力和經驗完全可以駕馭,就沒有必要向現代公司制度轉變。另外,調整應主要著眼于企業內部制度的建設與執行,避免“任人唯親”以及說一套做一套的現象出現。要實行制度化管理以“法治”代替“人治”,以制度約束代替道德約束。采用法制具有較多優點,可以保證決策的科學性和民主性,可以利于選拔優秀人才,有利于增強企業的凝聚力等等。

7.管理者要適度放權

企業管理者要善于放權、用人,這樣就能充分調動起部屬的積極性,使其為企

業多做貢獻,忘我工作。用人之大忌乃攬權不放。管理者放權于下屬很有必要,

因為公司的事務有大有小,管理者應優先處理最重要的事情,有些不是很重要的工作,或是各樣瑣碎的事情,就應該交給下屬,把權力下放給他們,讓他們把各樣事情都處理妥當,使自己有更多的時間和精力去處理其他事情。還有一種情況,就是管理者根本就沒有能力處理的某些工作,就更應該授權,把權力和責任一起交給下屬。

8.中小企業應主動提高集群水平和分工深度

我國企業間的分工和合作迅速發展，企業間已經形成網絡，并通過網絡之間的分工和合作共同推動產業的發展。但不可忽視的是，這種分工和合作主要是在基本生活和消費用品的供給上，其深度不夠，在推動我國裝備制造業及尖端技術的發展方面存在很大不足。我國企業應主動融入國際層面的網絡系統之內，通過分享系統內的增長來促進技術的提高。