領導力的四種錯覺

埃爾斯貝特·約翰遜

多年來，一種關于領導力的刻板觀念已在業界根深蒂固：一個需要徹底變革的組織需要找到一位魅力超凡的領導者，此人登高一呼，便能鼓舞人心，引來萬眾追隨，其魅力堪比搖滾明星。

這一觀念的問題不在于明星領導者做了什么，而在于他們沒有做什么——領導者在引領變革的過程中需要做其他一些事，才能確保變革發生并持續進行，而無需領導者個人的持續參與。

作者總結了關于領導力的四大錯覺，這些錯覺只要一日不去除，就會束縛領導者的頭腦，令其無法采取正確行動。

1.魔力錯覺 如果領導者相信從根本上改變一個企業僅靠他們的個人魅力就能完成，那么他們很可能極少花時間和精力去關注其他人發揮的作用，也不關注變革領導工作中那些“魔力”成分較少、工具性較強的部分，諸如預算、角色和KPI等。

2.行動錯覺 盡快行動，快速制勝，以此證明變革的價值。這是一條十分誘人的路徑。但這樣的早期行動往往給變革造成長期的負面影響。其原因在于，這些舉措往往僅流于表面，幾乎沒有持久的影響力，并不是戰略變革真正需要的那種著眼于長遠的、根本性的改進。

3.戲劇性錯覺 陷入這種錯覺的領導者認定變革的本質特點是飛快而激動人心的，充滿行動和冒險。這里有兩個問題。首先，他們極少關注變革方案中那些耗時多的要素，哪怕它們通常屬于最根本的、影響力最持久的領域。其次，他們傾向于回避一些有助于落實變革的常規工作程序，也極少注意需要開發新工作流程和工作方法。

4.能動力錯覺 陷入能動力錯覺的領導者相信，唯有人的力量能夠促使變革發生，而無需來自組織結構的助力。其實，組織結構中一些要素的實現，并不取決于某個人有意識的新嘗試，而是可以在自身機制的作用下完成。

埃爾斯貝特·約翰遜

多年來，一種關于領導力的刻板觀念已在業界根深蒂固，在變革領導領域尤其常見。從熱門電視劇《白宮風云》（The West Wing）到電視真人秀《飛黃騰達》（The Apprentice），以及一部部CEO回憶錄和汗牛充棟的MBA案例研究，到處都可以看到這種領導力風格，滿滿的一股好萊塢味道。其套路簡而言之就是：一個需要徹底變革的組織需要找到一位魅力超凡的領導者，此人登高一呼，便能鼓舞人心，引來萬眾追隨（順便提一句，此人通常是男性），其魅力堪比搖滾明星。

這一故事套路中的問題不在于明星領導做了什么，而在于他們沒有做什么——領導者在引領變革的過程中需要做（并且注意）其他一些事，才能確保變革發生并持續進行，而無需領導者個人的持續參與。

那么，人們為何一直普遍相信引領變革需要那種魅力四射的搖滾明星式領導者呢？筆者曾經協助數百位領導者制定變革決策并領導實施。顯然，他們當中很多人都深陷于我稱之為“領導力四大錯覺”的誤區。

令人遺憾的是，大量現有的變革研究都在不斷加深上述錯覺，它們往往局限于變革的初始階段，而不做長期跟蹤；收集的數據也僅基于領導者說他們在變革中做了些什么，而忽略了下屬表達的需求。現在是時候挑戰這些領導力謬見了，因為它們只要一日不去除，就會束縛領導者的頭腦，令其無法正確認識領導可持續變革應采取的措施。

1. 魔力錯覺

第一個錯覺是相信變革成功的秘訣在于領導者的英雄魅力，也就是他們的個人魅力以及感召和激勵追隨者的能力。一些廣為人知的變革模型也支持這種印象，聲稱變革的成功有賴于個人魅力超凡的變革型領導者。

然而，魔力錯覺會給領導者及其期望實現的變革帶來實實在在的問題。如果領導者相信從根本上改變一個企業僅靠他們的個人魅力就能完成，那么他們很可能極少花時間和精力去關注其他人發揮的作用，也不關注變革領導工作中那些“魔力”成分較少、工具性較強的部分，諸如預算、角色和關鍵績效指標（KPI）等。啟示：變革領導力無關乎魔力，而更多地關乎平凡。

作為領導者，你務必想盡一切辦法發揮個人魅力，激勵部屬；向他們傳達你對變革的堅定信念，并且讓他們知道，你隨時隨地為他們充當后盾。但接下來你還必須沉下心來對付那些枯燥的細節，為他們的成功做好前期準備。你要關注組織結構圖和每個成員在變革中需扮演的新角色，并且時刻關注KPI和各項指標，好讓每個人都清楚自己的努力將如何得到衡量和獎勵。這意味著，在變革的后半程，并不太需要你借助個人魅力來持續推動變革。

2. 行動錯覺

第二個錯覺是行動錯覺：認為領導變革意味著盡快推進行動，通過業界耳熟能詳的“速勝”（quick win）來產生初始動能。

通過啟動速勝計劃來證明變革的價值，是一條十分誘人的路徑。盡管如此，我們看到一些組織選擇的早期行動往往給變革造成了長期的負面影響。其原因在于，他們將時間、注意力和資源集中在相對快速的改進上，而事實上這些舉措往往僅流于表面，幾乎沒有持久的影響力，并不是戰略變革真正需要的那種著眼于長遠的、根本性的改進。啟

示：變革領導力無關乎熱鬧的行動，而更多地關乎結果。

換言之，領導者需要明辨新戰略將會帶來怎樣的改善，哪些運營結果將得到提升，提升幅度有多大，何時能夠實現。只有當領導者定下明確目標，管理人員才能對該開展哪些行動做出明智決定。

3. 戲劇性錯覺

戲劇性錯覺與行動錯覺、魔力錯覺息息相關——通常是因為這些情況往往同時出現在同一位領導者身上。但它們之間的區別在于：魔力錯覺是相信自己的個人魅力足以推動變革；行動錯覺會促使你迅速啟動一些項目，而不考慮它們的長期價值如何；戲劇性錯覺則認定變革的本質特點是飛快而激動人心的，充滿行動和冒險。

這種認識存在兩個問題。首先，這些領導者期望（并向他人發出這種信號）新戰略或變革將如疾風驟雨一般迅速發生，他們對戰線較長的變革缺乏耐心。這意味著他們通常極少關注變革方案中那些耗時多的要素，哪怕它們通常屬于最根本的、影響力最持久的領域。

第二個問題是，那些認為變革在本質上充滿戲劇性，甚至必須有戲劇性的領導者，傾向于回避一些有助于落實變革的常規工作程序。他們也極少注意需要開發新工作流程和工作方法。啟示：變革不能一蹴而就，它是一個緩慢的過程；它更多地關乎常規程序，而不是戲劇性。

其原因在于，首先，戰略變革需要花費一定時間，其本質就是如此。只有當管理者感到自己擁有充分時間做出有意義的改變時，他們才會投入心血針對變革所需的系統和能力進行深入的、根本性的、長期的工作，而不是實施那些流于表面的速勝方案。

其次，要想讓變革持續發生，需要使之融入企業和員工的日常工作流程、習慣和例行程序當中；至少要在一段時期內保持穩定不變，無須做進一步改變或采取新戰略，就能為企業創造價值。只有這樣，才能讓你的變革措施逐漸固化成新的例行程序，而不是淪為另一個無效的變革舉措。

4. 能動力錯覺

第四個也是最后一個領導力錯覺稱作“能動力錯覺”。能動力就是個人做出決定并將其付諸實施的能力。陷入能動力錯覺的領導者相信，唯有人的力量能夠促使變革發生，而無需來自組織結構的助力。假如變革遲遲沒有發生，那必定是由于人為的阻礙。

從某種意義上講，能動力錯覺只是放大版的魔力錯覺。不過，我們有理由將它單獨列為一項，因為它對組織造成的傷害更大，而且影響深遠。領導者若能承認“當然，這事不僅僅在于我，而在于組織中的每個人”，他便找到了治愈魔力錯覺的良方。盡管如此，僅靠這個藥方仍不足以達到優化組織的目的。領導者需要認識到，可持續變革不僅僅是人憑著自身努力、意志力和韌勁創造的結果，更是人通過努力改變組織結構的結果。

組織結構中一些要素的實現，并不取決于某個人有意識的新嘗試。在這些要素當中，有一部分是所謂的“硬件”結構，如組織流程、關鍵績效指標、決策權和組織儀表板等；而另一部分要素則屬于所謂的“軟件”結構，甚至是“社會性”結構，最好的例子就是組織文化。無論軟件還是硬件，“結構”二字就意味著組織里的這部分工作可以在自身機制的作用下完成，而無須某個人（無論領導還是下屬）每天早上根據主觀意志做出新決策。啟示：領導變革不僅關乎“搞定”人心，更在于重塑整個系統，其中組織結構是重中之重。

事實上，筆者的研究結果顯示，假如構成組織系統的任何一個要素（人員和結構）沒有經過改造以支持組織轉向，那么久而久之，現有結構將逐漸占據上風，壓制變革。

原因很簡單：現有結構在自動運行，并不需要個人提供任何新的推動力。它們會一直執行舊的戰略或運營方式，直到被外力改變，轉而支持新戰略。同時，新的戰略或變革需要個人經常性的積極輸入，才能不斷向前推進。顯而易見的是，如不改變結構，系統就無法正常運行。哪怕人們為之付出再大的努力、意志力和韌勁，舊的結構仍將勝出，使新的戰略舉措歸于徒勞。

另一種選擇是，領導者可以運用手中職權改變組織結構，打造接納和強化變革的環境。領導者若能重塑組織文化、習慣和系統，那么變革的發生就無須投入太多個人能動力，并且更有可能獲得持續性。一旦做到這一點，你便可以借力于組織結構和系統，收到一巧破千斤的效果。

在我接觸過的許多領導者身上，他們的潛意識中都隱藏著上述四大錯覺，有可能產生深遠的有害影響。只有對其加以識別，并努力與它們作斗爭，才能以正確的眼光重新審視有效領導變革所需的條件。如此一來，我們可以大大增加變革成功的機會，對業務產生持久的影響。