企業薪酬管理與員工激勵

劉新 陳先杏

1，中國交通通信信息中心人事處，北京 100011；2，中國青年政治學院，北京 100089

企業薪酬管理與員工激勵

劉新1陳先杏2

1，中國交通通信信息中心人事處，北京 100011；2，中國青年政治學院，北京 100089

薪酬管理作為人力資源管理的核心環節，對企業的生存、發展起著決定性的作用。薪酬管理不僅是一項技術工作，它更是一種戰略思考。科學有效的薪酬設計能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值，是決定企業戰略性激勵有效性的關鍵變量。

薪酬管理；工資；激勵；績效；生產率

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是一個人力資源競爭的時代。越來越多的企業已經認識到無論什么樣的競爭歸根結底都是人力資源的競爭，持續發展的成功企業其中一個重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的勝勢。

很多老板喜歡說：“員工是我們最大的資產。”不過大家都很清楚，這句話通常是說說而已，在實際運營中就不是那么回事。我們知道企業雇傭的不是一雙手，而是一個人，這個人是否足夠積極主動，企業的績效是很不一樣的。因此，薪酬作為人力資源管理中戰略性激勵機制的焦點之一，是員工為企業工作所追求的個人目標和工作動機產生的源泉。但是，作為企業主要的運作成本，薪酬一旦設計不當，不僅會造成很大損失，而且會對企業形象和員工隊伍的穩定產生負面的影響。

1 企業的薪酬管理

薪酬是員工為企業提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。薪酬可以是以貨幣形式支付的工資，也可以是通過福利、帶薪休假等形式支付的間接性的報酬。傳統的企業薪酬管理僅具有物質報酬分配，其著眼點是物質報酬；現代的企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，其著眼點轉移到了人。現代的企業薪酬管理將物質報酬的管理過程與員工的激勵過程緊密地結合在一起，成為了一個有機的整體，領導者關心的已不僅僅是員工的工作效率，還包括員工的精神需要，如工作滿意度，晉升機會等，因而薪酬管理的內容更加豐富。

我國實行市場經濟已經30年，隨著市場經濟改革的不斷深入，多數企業對改革的思考和認識也在不斷的提升，越來越多的企業已經認識到具有獨特知識和技能的員工是其高生產率以及贏得市場競爭優勢的法寶，有效地激勵員工努力工作并留住企業的核心人才是企業人力資源管理需要解決的根本問題。隨著企業從人事管理向人力資源管理轉變，薪酬管理也從傳統的薪酬管理向現代的企業薪酬管理進行轉變，但總體來說，我國企業的薪酬管理還處于一個發展的初級階段。

2 企業薪酬管理存在的問題

企業在薪酬管理方面雖然發生了重大的變化，實現了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，然而，理性的分析一些企業、公司的薪酬管理，我們發現還存在有待改進的問題：

2.1 薪酬制度欠科學

薪酬制度是由企業根據勞動的復雜程度、精確程度、復雜程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度是企業薪酬的根本大法，若薪酬制度制定不科學將是薪酬其他“病癥”的根源；

2.2 薪酬戰略與企業發展戰略導向的不一致性

企業在薪酬設計問題上通常考慮的是公平、公開原則，以及補償性或利害相等原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。戰略決定一個企業的雇傭對象和雇傭規模，薪酬設計上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同。但目前許多企業實行的薪酬策略千篇一律，就薪酬論薪酬，把公平合理的分配薪酬本身當成一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現，所以基本上這樣的薪酬戰略是與企業經營戰略脫鉤的；

2.3 忽視金錢之外的激勵手段

薪酬是經濟類報酬和非經濟類報酬的總和。前者是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西；后者是員工從工作本身得到的滿足。而許多企業經營者理解的薪酬就只是經濟類報酬，而忽視非經濟類的報酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才。企業往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到員工對非經濟類報酬的潛在需要，而使員工對企業的滿意度降低，沒有成就感和歸屬感，最終導致勞資關系緊張。

3 激勵員工績效的薪酬管理模式

3.1 經濟性報酬是基礎

盡管我們認為經濟性報酬不是激勵員工的唯一手段，也不一定是最好的辦法，但對普通的工薪族而言，經濟性報酬仍然是最基本、最重要的方法。以福特公司為例，1914年，福特汽車公司將工人的工資從每天2.5美元提高到5美元，這件事一時間成為了媒體的焦點。在那個年代，制造業的工資一般也就是每天2～3美元的水平。那么，福特公司為什么要提供這樣一個遠高于競爭水平的工資？資料表明，福特公司當時正經受著高辭職和嚴重的曠工現象的困擾。福特公司顯然意識到，高工資能夠提升士氣并減低雇員更新率，從而最終提高工人的生產效率。根據資料記載，福特公司這一戰略獲得了極大的成功。每天5美元的工資提高了工作價值。為保證不丟掉這個金飯碗，工人們開始變得忠于公司并更加努力地工作，辭職和礦工率也直線下降。在實施新工資政策的當年，福特公司的勞動生產率上升了51%[1]！由此可見，經濟性報酬仍然是普通員工，特別是非知識型員工最重要的激勵方式。

3.2 重視非經濟性報酬

為了更加有效的激勵員工，企業還需建立靈活而多樣化的薪酬激勵機制。單一的物質激勵只會對員工在短期內起到激勵的作用。如果想長期有效的激勵員工，企業必須采取短期與長期、物資與精神相結合的激勵模式。正如馬斯洛的層次需求理論所描述的，當低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求就占據了主導地位，成了驅動行為的主要動力。對于企業里的知識型員工，當他們的物質需求得到滿足后，他們將更看重的是工作本身是否具有挑戰性、工作是否富有成就感、在職業上是否能夠得到發展、自我價值能否實現等。因此，企業必須針對員工不同的需求設計出靈活的、個性化的薪酬管理機制，最大限度地滿足不同員工的不同需求，調動員工的工作積極性和主人翁精神。

3.3 讓薪酬“動”起來

績效激勵是企業在做好基礎保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進步和企業發展為目的的薪酬管理方式[2]。績效薪酬是滿足個人薪酬公平感的最好方式。企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，但薪酬結構設計的目標應當要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，避免員工認為干好干壞結果一樣的消極局面。企業要對員工崗位之間的晉升或降級要有量化的考核標準，使員工努力工作，提高業績；同時，要使福利與工作績效相聯[3]。當前，許多企業的工資福利政策設立只與員工的學歷、職位、工作年限相關，與員工績效關聯不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，企業員工工資福利待遇應以員工所作貢獻為主要依據，盡量拉開檔次。當然，企業薪酬的設計最重要的還是要結合企業自身的實際，不要隨意照抄照搬。

4 結語

管理學有一句名言：人們總是喜歡去做受到獎勵的事情。薪酬作為一種獎勵措施，無疑從根本上影響著員工的思想和行為。企業應該根據自身特點建立合理的薪酬結構，認真梳理和設計靈活、多樣性的薪酬體系，讓員工明確應該努力的方向，并讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比，只有這樣才能更好的發揮薪酬的激勵作用。

[1]關于把小時工資制改為計件工資制能促進生產效率和工資水平的研究，參見Edward P. Lazear,“Personnel Economics: Past Lessons and Future Directions,”Journal of Labor Economics, April 1999,pp.199～236

[2]Walter Oi, “Labor as a Quasi-Fixed Factor,”Journal of Labor Economics, December 1962,pp.538～555

[3]Edward M. Coates Ⅲ,“Profit Sharing Today: Plans and Provisions,” Monthly Labor Review, April 1991,pp.19～25

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.06.063

劉新，（1975年—），女，漢族，重慶人，現在中國交通通信信息中心人事處工作，經濟師，博士，畢業于中國地質大學（北京）人文經管學院，研究方向，人力資源管理。