淺議國有企業(yè)以平衡計分卡為基礎(chǔ)的預(yù)算目標設(shè)計

修玉鋒

（山東省魯信投資控股集團有限公司 山東 濟南 250013）

目前，預(yù)算管理的理念和方法在我國國有企業(yè)中已經(jīng)得到了廣泛的運用，很多企業(yè)已經(jīng)將預(yù)算作為日常企業(yè)管理的核心，并取得了顯著的成效。但是，在國有企業(yè)預(yù)算管理過程中，各種問題也日益顯露，一個突出的體現(xiàn)就是預(yù)算目標的確定缺乏足夠的科學性，預(yù)算管理側(cè)重從財務(wù)角度對企業(yè)目標進行表述，容易導致管理層為完成單一預(yù)算目標而犧牲公司長期利益的行為；更為嚴重的是，單一財務(wù)預(yù)算目標難以與企業(yè)的戰(zhàn)略目標有機融合，容易導致管理層忽視其他關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與成長四個方面全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，他不僅僅是一個業(yè)績評價工具更是一種企業(yè)經(jīng)營管理的理念，將其應(yīng)用于預(yù)算目標的設(shè)計，能夠更好地體現(xiàn)經(jīng)營目標設(shè)定和業(yè)績考核的有機統(tǒng)一，促進企業(yè)管理層更加關(guān)注企業(yè)的長期利益和企業(yè)價值。

因此，筆者認為，國有企業(yè)可通過引入平衡計分卡的思想來完善傳統(tǒng)預(yù)算管理、構(gòu)建科學合理的預(yù)算目標體系。

1 以平衡計分卡為基礎(chǔ)的預(yù)算指標體系建立過程

1.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為導向的，因此，企業(yè)戰(zhàn)略作為一種總括的、描述性的規(guī)劃，是企業(yè)長期健康發(fā)展所涉及的一整套政策、程序和方法，它決定了企業(yè)的長期目標和使命。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為預(yù)算目標的確定提供了基本框架，企業(yè)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略在預(yù)算年度內(nèi)的量化。

1.2 確定實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素

根據(jù)平衡計分卡的基本理念，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后，通過對關(guān)鍵驅(qū)動因素進行分解，得出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如：創(chuàng)新能力、低成本、規(guī)模、品牌等。

1.3 提取企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）

如果通過對企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分析，得知產(chǎn)品的創(chuàng)新和產(chǎn)品銷售成本水平對企業(yè)的價值創(chuàng)造和獲利能力有顯著影響，那么，企業(yè)預(yù)算指標體系中的財務(wù)指標應(yīng)主要考慮研發(fā)投入、成本控制方面的指標，如研發(fā)費用比率、成本利潤率，而非財務(wù)指標則應(yīng)關(guān)注滿足客戶個性化需求能力和內(nèi)部管理能力方面的指標，如客戶滿意度、產(chǎn)品合格率等，因為這些指標對產(chǎn)品的創(chuàng)新和產(chǎn)品成本影響巨大。

1.4 權(quán)衡篩選預(yù)算指標

經(jīng)過上述工作可得到很多個指標，但企業(yè)不可能將關(guān)注重點放在這么多指標上，因此，應(yīng)根據(jù)以下原則對指標進行篩選：

1.4.1 以財務(wù)指標為核心。引入平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學習與增長四個維度對公司預(yù)算進行科學、全面的指標體系改進后，預(yù)算指標體系中一般仍應(yīng)以財務(wù)指標作為核心指標，以促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標。當設(shè)計客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學習與增長維度的指標時，必須確保這些納入的指標有助于改善財務(wù)成果和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，其他維度指標的選擇應(yīng)以財務(wù)維度的各項指標為基礎(chǔ)。

1.4.2 各項指標要有機統(tǒng)一。公司納入預(yù)算指標體系的所有指標都必須通過企業(yè)戰(zhàn)略目標有機地聯(lián)系起來，而不是簡單地收集一堆財務(wù)指標與非財務(wù)指標。例如，如果企業(yè)準備開拓業(yè)務(wù)、擴大銷售，針對這一策略，財務(wù)維度選擇收入增長指標是恰當?shù)?，客戶維度可選擇顧客忠誠度或顧客滿意度指標，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度可選擇產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量指標，學習與增長維度可選擇員工滿意度指標。這是因為要增加收入，就必須留住老客戶、爭取新客戶；是否能留住老客戶、爭取新客戶，又要看顧客的保持率或滿意度；而顧客的保持率或滿意度又取決于公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)；公司提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量高低又在很大程度上取決于員工對工作的滿意程度。由此構(gòu)建的指標體系就能通過一系列因果關(guān)系在邏輯上相互關(guān)聯(lián)。

1.4.3 指標易量化。與財務(wù)指標不同，許多非財務(wù)指標難以計量，因此公司在構(gòu)建預(yù)算指標體系時，對同一維度包含的許多指標，應(yīng)盡量考慮采用容易計量的指標。例如，在客戶維度，當選擇客戶滿意度指標時，如果只是用“高、低、一般”這些定性的主觀術(shù)語，企業(yè)很難據(jù)此進行預(yù)算；如果適當作些變動，具體化為“滿意比例60%以上 、不滿意比例20%以下”等定量指標，企業(yè)就很容易確定預(yù)算目標值。

2 預(yù)算指標目標值的確定

預(yù)算指標體系建立后就要確定各預(yù)算指標的目標值，其確定過程事實上是國資委（股東）、董事會、經(jīng)理層利益相互協(xié)調(diào)的過程。其中國資委主要通過預(yù)算的審批權(quán)對預(yù)算目標施加影響，而不直接參與預(yù)算目標的具體制定過程；董事會和經(jīng)理層則是預(yù)算目標值制定的直接參與者。對于將平衡計分卡首次引入預(yù)算管理的國有企業(yè)，許多指標是首次納入預(yù)算的，對于企業(yè)內(nèi)部缺乏用于分析的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的預(yù)算指標，可考慮采用外部標桿法，尋找行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)，搜集相關(guān)數(shù)據(jù)。這能為企業(yè)提供所需的相關(guān)數(shù)據(jù)和其他資料，使企業(yè)能夠根據(jù)比較、分析結(jié)果和所擬定對標措施的預(yù)算成本和收益，確定以外部標桿為基準的預(yù)算指標目標值。對于其他指標，可參考本企業(yè)歷史最好水平、前三年平均水平或者進行自身作業(yè)分析，從而確定預(yù)算目標值。

經(jīng)過上述步驟，初步確定了預(yù)算指標目標值，還應(yīng)該進一步廣泛聽取管理層和員工的建議。應(yīng)當注意，員工對驅(qū)動企業(yè)組織價值的顧客體驗和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造具有獨一無二的視角，讓員工尤其是一線員工參與預(yù)算目標值的制定，會使預(yù)算指標的目標值更具可操作性，從而最終確定更加合理的預(yù)算指標目標值。

3 預(yù)算目標的分解

企業(yè)導入平衡計分卡構(gòu)建預(yù)算目標，實際上就是設(shè)計了一個企業(yè)整體層級的企業(yè)平衡計分卡，要完成其中的各預(yù)算目標，就要將其在下屬各部門或者子公司中進行分解，這是關(guān)系到企業(yè)各部門切身利益的重要環(huán)節(jié)。

對財務(wù)指標的分解，管理者可憑自上而下的財務(wù)控制，將其分解為一組局部指標。例如，把資本報酬率或經(jīng)濟增加值分解成存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、毛利率等。但涉及客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面的非財務(wù)預(yù)算指標的分解，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況具體處理。把高層級目標分解到低層級時，低層級要把高層級的計分卡當作參考標準，從中尋找自己可以發(fā)揮影響力的目標與指標，設(shè)計出適合自己的計分卡。應(yīng)當注意的是，將高層級目標逐層分解到下一級部門時，并非每一部門都按四個角度制定各自的平衡計分卡，而應(yīng)根據(jù)不同部門的不同職能著重承擔不同方面的不同指標，如人事部門更多承擔企業(yè)的學習與增長指標，銷售部門更多承擔企業(yè)的財務(wù)指標和客戶指標。低層級與高層級的指標有可能不是一一對應(yīng)的指標，因為描述戰(zhàn)略的企業(yè)層級的平衡計分卡指標通常是比較抽象的，如品牌的知名度、員工的滿意度等，而低層級的平衡計分卡卻很可能包含了更多、更詳細的指標。

4 平衡計分卡的局限性

平衡計分卡本身不可避免地存在一些缺點，主要包括：對企業(yè)基礎(chǔ)管理水平要求高，管理基礎(chǔ)差的企業(yè)很難直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平；非財務(wù)指標體系的建立較困難，數(shù)據(jù)比較難以收集，需要企業(yè)長期的數(shù)據(jù)積累和總結(jié)；部分指標的量化工作難以落實，尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作困難，如客戶指標中的客戶保持度、員工的學習與發(fā)展指標中的員工滿意度等。

因此，國有企業(yè)在以平衡計分卡為基礎(chǔ)進行預(yù)算目標設(shè)計過程中要對上述局限性有充分的認識，要以引進平衡計分卡為契機，逐步提高企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，建立并逐步完善企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)庫，做好數(shù)據(jù)的積累和分析，同時對于非財務(wù)指標的設(shè)計要本著先易后難的原則，隨著企業(yè)的管理水平的提高逐漸增加非財務(wù)指標的比例和復(fù)雜性，從而盡可能地規(guī)避平衡計分卡的局限性，使平衡計分卡能真正促進國有企業(yè)預(yù)算管理水平的提高。