中小企業人才流失問題研究

李 玲

（淮南師范學院 安徽 淮南 232038）

1 中小企業人才流失現狀分析

據調查，中小企業中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年。其中，最短的僅為幾十天，最長的也不超過5年。[1]中國人才發展報告。可見中小企業人才流動性較大，流動速度較快，留人難已成為困擾企業發展的重要瓶頸。具體表現分析如下：

1.1 流向外資企業的比率較高

20世紀80年代以來，我國采取系列優惠措施，吸引大量外資，尤其是中國加入世貿組織后，越來越多的跨國企業進入中國市場。這些企業相對于中小企業，不僅是市場的競爭加劇，人才特別是優秀人才的爭奪也因此加劇，目前，全球跨國公司500強已有400多家“落戶”中國。這些公司在中國人才的本土化方面發展迅速，國內大量的優秀人才從中小企業流向大三資企業，或被高薪聘請，或被委以重任。長久以來，中小企業似乎成了外企的人才培養基地。

1.2 不同行業的人才流失情況存在著較大差異

從行業看，競爭激烈的行業、勞動密集型的行業往往是人員頻繁流失的行業。競爭激烈的金融業、計算機應用等行業，需要技術含量高的工程師，而目前這類人才總體緊缺，使得這類人才流失嚴重，還有管理人才、營銷人才等中小企業流失較大。

1.3 高層次人才流失比重大

研究表明，高層次人才在同一個崗位上穩定工作的時間大約是2年，如果他覺得在該崗位上沒有發展前途，就會重新尋找更新更高的職位。這是由高學歷人才本身條件的優越性決定的。

1.4 年輕人流失比重大

人員流失與年齡呈負相關關系，年輕人流失多，年齡大的流失少，年輕人學習能力強，自身適應性強，對企業的依附性不強，家庭負擔相對較小，在跳槽時需考慮的機會成本相對較小，他們選擇跳槽時顧慮相對不大，在一定程度上是年輕人跳槽頻率較年長者高的一個原因。

1.5 呈羊群效應——高層帶領、集體流失

不少中小企業一旦有具有影響力的一名或是數名員工的帶頭離職行為，將帶來幾人幾十人甚至是上百人的集體跳槽行為，結果輕的造成崗位的缺失，嚴重的將造成企業關鍵的崗位短缺甚至是生產的癱瘓。這種情況甚至在較大企業也出現。

2 中小企業人才流失原因分析

2.1 人才管理觀念落后

2.1.1 戰略性人才管理觀念還不強。企業在選人、用人、育人、留人的人力資源管理各環節上沒有和企業經營戰略協調一致，嚴重妨礙了人才戰略開發的實施效果。

2.1.2 對人才開發、培養的觀念停留在表面，沒有充分認識到人才是企業最重要的資源和企業核心競爭力的源泉。

2.1.3 人才危機觀念還沒有樹立起來。公司沒有從長遠發展的戰略角度儲備人才，現用現找，難免捉襟見肘。

2.1.4 重銷售而輕管理。認為銷售是效益部門而管理是成本部門，導致管理人才得不到重視，在管理上的投入也比較少，管理技能得不到提升。

2.2 人才管理體制不健全

2.2.1 優勝劣汰的競爭機制沒有真正地建立起來

（1）人才薪水平均化，業績好壞一個樣；

（2）職位升遷論資排輩，且由于績效考核的形同虛設，重要職位得不到輪換，一些優秀人才只好轉而離去。

2.2.2 缺乏科學、合理、落到實處的績效考評體系

員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為的表現結果。對組織而言，績效是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對員工而言，是上級與同事對自己工作狀況的評價。企業通過對員工實施工作績效考評，可以獲得反饋信息，以據此制定相應的人事決策和措施，調整和改進其效能。績效考評具有監控和激勵的職能，同時又是薪酬管理的重要工具，還是員工升降、淘汰的重要標準，可以促進上、下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望。

2.3 企業文化缺失

大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成了個人的價值觀念與企業理念，不一致，這也是中小企業難以吸引并留住人才的一個重要原因。

3 改善中小企業人才流失的對策

3.1 建立以人為本的企業管理理念

企業管理就是對人的管理，企業是以人為主體組成的，企業是依靠人進行生產經營活動的，那么，企業也應該是為人的需要而生產的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。重視人才不僅是企業人本管理的重要思想，也是企業人本管理的重要內容。對于大多數中小企業而言，要改變形式口號式的企業管理觀念，真正堅持人本管理理念，徹底變革企業管理理念，將人本管理思想貫徹到人力資源管理的各環節和領域，包括招聘選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、職業生涯規劃、企業文化建設等諸多方面。從而提高員工滿意度，激發員工的積極性、主動性和創造性，使員工潛能得到最大限度的挖掘和發揮。

3.2 建立科學完善的人才管理體系

3.2.1 構建人才招聘體系

招聘的作用主要體現在為企業“過濾”和“篩選”人才，只有符合企業有針對性需要的人才才能算是企業的人才。有資料顯示，幾乎80%的員工流失與招聘的失誤有關，雇傭什么樣的人對能否留住他有著重大的關系，而留住人才的前提是招聘到合適的人才，因此建立科學有效、靈活多樣的招聘體系是保證中小企業穩定發展的前提。

3.2.2 構建人才培訓制度

（1）重視培訓，把培訓作為戰略任務來抓

中小企業要搞好培訓，在組織中建立人力資本，就必須重視發展戰略，加強人力資源管理，創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的制度，營造一個良好的組織氛圍和企業文化。通過加強人力資源管理，招聘、吸收最適應企業發展需要、最有效、最有希望的人才，在此基礎上構建科學完善的培訓體系。

（2）面向企業需求，開發培訓課程體系

中小企業在制定培訓計劃前，要對現有崗位進行素質 （文化、能力、專業素質）描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業現有人員的素質現狀，同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實依據。在此基礎上，開發適合本企業需求和特點的培訓課程體系，力求將培訓業務技能與培育團隊精神，激發員工潛能結合起來。

（3）加強培訓效果的評估

對培訓項目進行恰如其分的評估，可以客觀、公正地評價培訓的效果，促進企業拋棄短視行為，更加充分地發揮培訓的作用。因此，培訓效果的評估一定要簡潔務實，公平合理。對于表現好的員工要加以鼓勵，同時，對于沒有達到培訓效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，并予以處罰。

3.2.3 構建人才激勵制度

（1）薪酬激勵

從薪酬上為員工提供激勵，使之所付出的所有勤勞和貢獻都在經濟福利上有對應的回報。同時，把人才作為企業經營的合作者，建立企業與人才同榮共損的工資管理方案。較高的報酬會帶來更高的滿意度，使人才的流動成本加大，也就降低了人才離職率；企業內部不同員工之間也應該有明顯的差別，形成一種互相促進的心理，有利于企業人員的優勝劣汰。

（2）績效考核激勵

績效考核激勵是通過確定員工的工作業績貢獻，使之在企業內部通過橫向比較形成他獨有的“人無我有”結構，以實現他的自我價值。讓那些積極努力為企業做貢獻的人得到更多的認同和尊重，從形成一種誘導下屬員工積極向上的意志行為選擇激勵力量。從而形成人才自我實現價值的滿足感。

3.3 積極培育企業文化

我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性認識。殊不知，一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，增強凝聚力，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住人才的一個行之有效的手段。中小企業要轉變傳統落后觀念，從根本上重視企業文化建設，不能空喊口號，應從企業文化內容的基本構成來著手展開。經營者要轉變領導意識，真正起到帶頭人的作用。要從多方面著手培育企業文化，把員工滿意作為衡量企業發展的一個重要尺度。

［1］張新莉.立足于財經類專業職業能力培養的經濟法實訓教學[J].中國成人教育,2009(16).

［2］彭金冶.高校經濟法課程教學改革的思考[J].繼續教育研究,2009(9).

［3］鄧文勝.工商管理類專業經濟法課程改革初探[J].當代教育論壇,2008(4).