民用建筑設計行業(yè)拓展“EPC業(yè)務模式”的內部資源和能力分析

水 紅

上海申元工程投資咨詢有限公司，上海 200000

0 引言

近年來，具有行業(yè)特長（如化工、石油等）的勘察設計企業(yè)EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包發(fā)展迅速，但民用建筑設計行業(yè)的工程總承包業(yè)務發(fā)展緩慢。筆者希望通過對民用建筑設計企業(yè)內部資源和能力分析，闡述民用建筑設計行業(yè)拓展“EPC業(yè)務模式”發(fā)展的前景和可能受到的制約。

1 不利的內部資源與能力

1.1 傳統民用建筑設計行業(yè)組織架構和業(yè)務模式不利于EPC業(yè)務集成

傳統組織構架，使人力、技術等資源獨立地分散在各科室和分子公司；同時由于設計的施工配合工作處于被動狀態(tài)，不能為設計單位產生實際的效益，設計人員對提高設計施工一體化技術水平的動力不足。同時，設計、咨詢業(yè)務以單一業(yè)務為主，設計、成本顧問和項目管理相互之間協作深度不夠，以項目控制為中心的生產模式尚待健全和完善，內部企業(yè)EPC 經營渠道機制尚未建立。

目前，民用建筑行業(yè)總承包仍以自行完成施工業(yè)務為主，但由于與施工企業(yè)的采購資源、現場管理能力還存在差距，贏利能力較低，難以支撐總承包業(yè)務的資源聚集和持續(xù)發(fā)展。以設計和項目管理技術優(yōu)勢為工程總承包基礎的知識管理、知識集成體系及標準化工作模式尚未建立。

1.2 以設計為龍頭的工程總承包贏利模式尚未明確定位

相比于傳統民用建筑設計行業(yè)的設計咨詢業(yè)務，EPC工程總承包屬于新興業(yè)務，大家理解的總承包還只是停留在設計＋施工或單純施工承包的理念上，尚未形成以集成優(yōu)勢發(fā)展以設計為龍頭的EPC總承包盈利模式，以實現本項業(yè)務在資源聚集、人才培養(yǎng)上的健康持續(xù)發(fā)展。

按照建設工程的管理過程，民用建筑設計行業(yè)可在下述贏利模式中確定主要的發(fā)展方向：

1）施工總承包的主要盈利模式

以勞務分包、專業(yè)分包及材料采購的總分包差價作為總承包的盈利點，這需要有規(guī)模較大的項目來源和供應商渠道，在當前激烈的施工總包競爭環(huán)境下，較難達到這種優(yōu)勢。

2）項目管理等咨詢單位的盈利模式

以項目的綜合管理能力作為盈利來源，主要以代替業(yè)主的管理工作、由業(yè)主從建設單位管理費支付管理成本及酬金為主，由于這部分費用的調節(jié)比例相對有限，難以支持大規(guī)模工程總承包業(yè)務的發(fā)展要求。

3）以設計為主體的工程總承包盈利模式

以項目設計和前期策劃等技術能力作為盈利來源，通過優(yōu)化設計、精心管理、在合理的范圍內控制好各項建設目標來實現企業(yè)效益，這是設計企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務的主要利潤來源，也應作為民用建筑設計行業(yè)今后的主要發(fā)展方向。

1.3 傳統行業(yè)管理模式與工程總承包尚存在差異

傳統民用建筑設計企業(yè)目前的年度經營指標考核方式適合于企業(yè)設計主業(yè)，但由于總承包項目的規(guī)模大、承接的成功率較低，年度考核指標逐年遞增的管理辦法對承接單位形成較大的顧慮，應考慮設立新興業(yè)務積累和成長期，以促進工程總承包業(yè)務的發(fā)展。

由于設計和施工管理在總承包項目運作模式和職責上分工不明確，對可能出現的虧損和盈利分配不明的情況，設計方有顧慮；因此應建立合理的總承包各業(yè)務單位的共享、共贏的利益分攤模式，促進設計、咨詢業(yè)務單位在EPC總承包中分擔合理的生產產值和利潤，并為專業(yè)設計人員帶來切實效益。

傳統民用建筑設計企業(yè)總承包業(yè)務采用事業(yè)部型的組織管理體系，可在企業(yè)實現統一歸口管理下設置獨立的EPC總承包公司，提高管理措施的有效性和效率。

1.4 開展工程總承包業(yè)務的經營難度較大

業(yè)主對EPC業(yè)務模式不熟悉，對傳統民用建筑設計企業(yè)作為設計企業(yè)承擔施工業(yè)務不放心。同時，由于民用建筑尚未形成類似工業(yè)項目的明確目標界定，在項目建設目標的管理責任不能轉移時，沒有說服業(yè)主采用工程總承包模式的必要理由。

傳統民用建筑設計企業(yè)的業(yè)務單位多以設計為主流業(yè)務，對工程總承包模式不是很清楚，沒有充分認識設計院企業(yè)發(fā)展的主流方向；同時由于總承包管理責任、資金和項目實施風險較大，擔心承擔總承包業(yè)務若不成功對企業(yè)聲譽產生影響，因此也沒有意愿將設計任務轉化或主動要求轉化為EPC總承包。

傳統民用建筑設計企業(yè)總承包業(yè)務主要在施工承包上，尚未形成工程總承包的前期經營模式和必要程序的積累。

2 有利的內部資源與能力

2.1 齊全的業(yè)務門類和技術優(yōu)勢

民用建筑設計企業(yè)在建筑技術上的優(yōu)勢是顯而易見的：

1）業(yè)務門類齊全，具備跨業(yè)務、跨行業(yè)和跨領域的集成條件

傳統民用建筑設計企業(yè)具備建筑設計、咨詢、規(guī)劃、景觀、監(jiān)理和施工的各業(yè)務種類，與其他單一業(yè)務單位相比具有巨大的資源優(yōu)勢。通過搭設組織平臺、加強知識融合，企業(yè)各業(yè)務門類在物理上的全過程業(yè)務聯動基礎上，可逐步實現“發(fā)生化學反應”的融合，打造形成跨業(yè)務、跨行業(yè)和跨領域的集成創(chuàng)新特色產品。

2）傳統民用建筑設計企業(yè)具有較強的施工圖設計和技術問題解決能力

傳統民用建筑設計企業(yè)在民用建筑設計領域具有悠久的傳統歷史，具有較強的施工圖設計能力，積累了豐富的建筑、結構和機電設計能力和設計團隊。同時，現場配合解決施工中的技術問題一直是設計工作圖紙完成后的服務工作，在此期間積累了豐富的施工配合和處理技術難題的經驗。

3）傳統民用建筑設計企業(yè)具有建筑機電設計和設備采購的技術和資源優(yōu)勢

在整個建筑設計工作過程中，傳統民用建筑設計企業(yè)形成了完備的給排水、暖通、電氣等機電專業(yè)生產所和技術團隊，根據客戶的需求和項目建設的需要提供設備選型、技術設計和采購咨詢工作，在形成技術優(yōu)勢的同時也積累了一定的渠道資源。傳統民用建筑設計企業(yè)已經積累了廣泛的供應商渠道和產品數據庫，可作為EPC 業(yè)務的供應商備選資源。

4）在酒店/辦公樓、綠色建筑等領域的策劃與管理能力

通過近年來的積累，傳統民用建筑設計企業(yè)的咨詢業(yè)務板塊逐漸形成在高檔酒店/辦公樓、綠色建筑等領域的前期策劃和項目管理能力，具備人力、材料和供應商資源，為全過程實施整個項目的建設創(chuàng)造條件。

2.2 設計主業(yè)可以與工程總承包互相促進

設計主業(yè)與工程總承包是可以相容并促進的：

1）設計主業(yè)有參與工程總承包的內外部需求

由于單純設計業(yè)務的附加值低，整個行業(yè)設計業(yè)務的人均產值有限。在國家投資主體多元化的背景下，工程總承包模式將逐步實現與國際接軌，建設部也已在2010年4月更新的設計資質上全面加注“工程總承包”服務范圍。通過設計參與總承包，有利于提高設計人員對項目建設目標的全盤掌握力度，提高集團設計主業(yè)的社會價值，提升企業(yè)知名度。

2）設計主業(yè)有參與工程總承包轉型要求

在設計人員參與總承包業(yè)務的過程中，將實現設計業(yè)務的前端、后端分離，前端提高方案設計原創(chuàng)能力，后端提高施工圖的深化設計能力；在傳統的圖紙表達方式外，與項目管理、造價人員共同提升設計的項目描述能力，為工程總承包前期報價提供依據；在總價包干的項目上，提高限額設計能力；根據項目的實際和具體情況分析，加強設計優(yōu)化和設計施工一體化能力；設計與策劃、造價分析緊密結合，提高設計過程中對項目投資、功能的動態(tài)分析與調整等。

3）工程總承包對設計主業(yè)能力和效益的提升作用

在傳統民用建筑設計企業(yè)設計主業(yè)參與工程總承包的過程中，企業(yè)廣大設計人員（尤其是深化設計及施工圖設計）將獲得廣闊平臺，增加設計業(yè)務業(yè)務量；通過限額優(yōu)化設計創(chuàng)造效益，通過利益共享達到設計、施工雙贏。工程總承包的實施過程將獲取設計優(yōu)化的收益，提高施工圖設計的利潤附加值。同時，通過設計施工總承包的深度交叉，設計人員通過全面介入施工過程促進設計技術的提升，提高施工圖施工的深度和可行性，提升集團設計主業(yè)的總體競爭力。

2.3 工程總承包可與項目管理業(yè)務共同提升

從建設管理的過程看，工程總承包與項目管理業(yè)務密不可分，這二項業(yè)務的發(fā)展具有相通性，工程總承包業(yè)務的逐步深入必將提高項目管理的水平和競爭力。

2.3.1 工程總承包與項目管理業(yè)務的關聯性

從本質上來講，建設單位（業(yè)主）作為甲方利益主體，雖然工程總承包代表的是乙方利益、項目管理作為甲方的顧問代表甲方利益，但其共同目標均是服務于建設項目本身，與單純的設計、施工業(yè)務不同，都是以達成建設項目的總體目標為根本宗旨。因此業(yè)主可以根據自身需求確定采用工程總承包還是項目管理模式。在當前業(yè)務環(huán)境下，由于項目管理費用主要采用管理成本（有時另加績效獎勵）的方式進行支付，業(yè)務收入來源于建設單位管理費或專業(yè)顧問費，因此費用相對固定，客觀上在大多數項目中限制了項目管理力量的投入，造成項目管理以協調管理為主，項目管理的深度和效果受到影響。

2.3.2 工程總承包與項目管理業(yè)務的協同發(fā)展

在工程總承包模式中，由于項目的管理效益將直接與總承包商利益掛鉤，因此在設計、采購和項目管理力量的共同作用下，項目的整體管理水平可以從實質上進行提升。主要表現在以下方面：

1）項目管理模式的轉變：在實施工程總承包項目的過程中，項目管理由同步協調轉變?yōu)橹鲃硬邉潱訌婍椖繉嵤┑念A見性，提高項目實施策劃能力；將“從始至終”的管理理念轉變?yōu)椤耙越K為始”，項目管理的工作將更加貼合業(yè)主的需求；

2）整合資源，有利于設計、采購和施工的緊密結合：在工程總承包的實施過程中，各種分包商、供應商將在項目管理過程中充分磨合，經綜合評估后為項目儲備合格、合適的供應商。