實施人本管理 助力項目建設

鐘光才

人本管理，即以人為本的管理，強調人是管理的主體，注重團隊精神和團隊價值觀的塑造，重視全體人員的參與，注重人與人之間的關系，發揮全體員工的主觀能動性，體現主人翁意思?，F在的工程項目管理越來越注重人本管理的詮釋和完善，將人本管理納入到整個項目管理的運轉體系當中，賦予了神圣的地位和使命。

任何一個工程項目的總目標、階段目標以及細分的子目標，甚至每一道工序、每一根鋼筋，都離不開人的參與。人的作用發揮效果如何，直接影響到工程項目的最終效果。為此，人本管理在實施過程中，必須將項目的總體目標與個人實現自我價值的目標統一起來，工程項目為員工個人提供施展才華的舞臺，同時，員工個人的才華施展也將成就工程項目總目標的實現。二者互為因果，相互影響。

多年來，工程項目管理單位一直都在不斷強化工程項目的人本管理，這正是因為，人本管理在工程項目管理中的作用相當關鍵，在很大程度上影響著安全、質量、進度、效益等各個目標能否實現，這也是由鐵路基建行業的性質所決定的。因此，人本管理理念，必須貫穿工程項目的始終，并通過全體員工的共同努力，使工程項目的管理逐步向文化管理的方向邁進。

一、個別工程項目在人本管理中的誤區

十多年來，筆者先后去過30多個基層單位，通過個別走訪、與一線員工交談、班子考察時的民主測評等多種渠道，了解到部分基層單位在人本管理方面的情況，總體上感覺是：有人本管理的意識，但仍有不少值得改進的地方。

個別工程項目在人本管理中的誤區主要表現在以下幾個方面：

1.片面地將“以人為本”理解為“一團和氣”。有的項目，一提到人本管理，就簡單地認為只要對員工“好”就行了，所以就在工程管理的過程中出現了一味“和稀泥”的處理方式。正義得不到伸張，錯誤得不到鞭策。長此以往，員工就會懷疑組織的公平公正性，嚴重影響項目整個團隊的凝聚力和戰斗力。

2.制度建設中重懲罰約束輕賞識引導。項目進場后，往往都會根據上級的規定和本項目的實際制度一系列的規章制度，以規范項目的管理行為，這些制度的制定，同時也是對項目價值取向的基本定位。有的單位在制定制度時，過多強調在發生問題時如何去處罰，而很少注重在取得成績時如何去獎勵；即使有獎有罰，也多半是重罰輕獎。

3.管理行為的實施過程中因人而異。由于規模的急劇擴張，項目中大量使用了勞務派遣人員，這是工程項目實施過程中非常重要的群體。有的項目在獎罰時因人而異，根本不考慮這么大一個群體的感受。更有甚者，有的管理者在獎勵時主要考慮親近自己的人，而這些“自己的人”在理應受到處罰時卻視而不見。這些做法，嚴重挫傷了一線員工的積極性，損害了項目班子在群眾中的威信，

4.評價體系中重業績結果輕過程引導?，F在干工程項目，一般都流行“不講過程、只講結果”的評價模式，這種模式有時是對的（如涉及企業聲譽時），但將這種模式簡單地應用到對一般員工的評價上則不盡然。我們在關注結果的同時，也應看到大家在工作過程中的付出，更應該為他們順利實現結果創造必要的前提條件。

5.人本文化的構建過程中重形式輕內容。對項目而言，最好的文化應該是那些與本項目相適應，并且能滲入員工日常行為、引導正確的價值取向、被廣大員工自覺接受的規則。有的單位在通過規章制度等載體構建項目文化取向時，往往引用一些空話、套話，與項目的實際、員工的切實感受、實施可能產生的效果等方面結合度不高，對文化影響力對項目管理最終效果的考量不充分，容易造成“只有口號，不見行動”的現象。

6.主要管理者的綜合素質有待進一步提高。有的人成天一副“老子天下第一”的樣子，擺闊氣、講排場，聽不進不同意見，對一般員工趾高氣揚地發號施令。有的人在業務上的確有些能力，但個人作風上卻要求別人一套，自己另行一套，甚至有的還把握不住底線，一有機會就私欲膨脹。有的人品德尚可，但在分析判斷形勢、駕馭全局的能力方面有待提高。在這些項目中實施人本管理，必不能使項目完全達到理想的效果。

二、在工程項目中實施人本管理的幾點建議

1.加強班子建設，提高項目管理者尤其是第一管理者的素質。公司配備項目班子成員，在以德為主選人用人的同時，既要考慮業務能力上的相互補位，又要考慮性格、個人經歷上的差異性，選準第一管理者，搭建一個好的項目團隊。在項目運轉過程中，通過集中培訓等方式，對關鍵崗位人員進行有針對性的培訓，比如：對項目班子成員既要注重管理業務培訓，也要進行領導藝術、哲學思維甚至國學方面的引導。通過綜合提升管理者團隊的綜合素質，為在項目上全方位實施人本管理奠定領導基礎。

2.認真策劃，明確目標。項目進場初期，要根據項目實際情況，認真分析形勢，從安全、質量、進度、效益等方面進行認真的策劃，制定整個項目的總目標以及各個方面的分目標。這些目標都要圍繞“人”這個關鍵因子，以發揮個人主觀能動性、創造性為載體，使個人的自我價值與項目的目標相統一，為每個層次的員工提供展示自我的機會。比如：促進員工成才，要為不同的員工規劃不同的職業生涯，有意識地引導他們向既定的方向發展。

3.弘揚正氣，建立公平正道的制度體系。規章制度的建立，在規范和約束員工行為的同時，也形成了一個項目對價值觀的基本構架，為此，所有的制度，必須以體現公平公正為基本準則，積極倡導公平正義，做到獎罰分明、不偏聽偏信。同時要考慮道德與法規的有機結合，既要體現法理的不容私情和嚴厲性，又注重幫助、教育、引導的人情味，要以“懲前毖后、治病救人”為原則，切忌“一棒子打死”。另外，獎罰務必及時并在一定范圍內公開，營造良好的輿論引導氛圍。

4.引導全員參與，構建和諧氛圍。項目進場后，在構建規章制度的同時，必須從制度上引導全體員工參與。比如：促進員工開動腦筋進行技術更新，組織員工參與物資公開招標，引導員工提升自身素質以實現人才培養規劃等。項目班子成員要以身作則，主動并有效地溝通，從而建立和諧的外部關系（與業主、監理、地方、上級單位）和內部關系（干群關系、部門與班組間的良好互動關系、管理人員與作業層員工之間的合作關系等）。

人本管理，雖僅四字，看似簡單，實則內涵豐富。在工程項目中實施人本管理既是新形勢下企業發展的需要，也是廣大員工的迫切要求。“上下同欲者勝”，只要項目班子與全體員工形成良好的互動關系，必然會使項目管理呈現出嶄新的局面。

（作者單位：中鐵二局新運公司）