運用各種激勵方式調動員工積極性

閻森 武威

企業的發展需要員工的支持。每個管理者都應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性、創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工采取激勵政策，激勵是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。要想激勵員工，又必須了解其動機或需要。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術有哪些？雖然激勵是如此復雜并且因人而異，因此也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結一些主要的激勵方式。

一、金錢激勵

經濟學家假設認為，人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經濟性報酬。雖然在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。

1.金錢的價值不一。相同的金額，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來都不那么看重。

2.物質激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看重其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。

3.金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

二、目標激勵

目標激勵就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮發向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權利目標或成就目標等。管理者就是將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

三、尊重激勵

我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個人方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

四、參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

五、工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。

六、培養和發展機會激勵

隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

七、榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

八、授權激勵

1.授權激勵的現實基礎。今天個人的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。所有人都需要尊嚴與自尊。可是，對于大多數人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足，既要自尊，也要他人的尊重。可是，對于大多數人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。因此，任何使人們自我感覺良好的東西都能激勵他們。授權激勵價值在于為下級表現自己提供機會，使下級有機會自我感覺良好。

2.授權的原則。①評價風險。管理者在授權以前應充分評估風險、損失。可是有的領導拿授權作為推卸責任的“擋箭牌”，錯誤地認為授權之后，事務由下屬全權負責，他可以高枕無憂。他們忘記了“士卒犯罪，過及主帥”，忘記了自己還有領導責任，下屬完不成任務，上級也要承擔“用人不當”的責任。所以，可以先授予下屬一些風險小的權力，隨后逐漸加大風險和權力范圍，直至下屬能完全獨擋一面為止。

②充分授權，權責相符。給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司常常責大于權，使工作很難開展。由于責大于權，員工沒有努力工作的動力，工作效率低下，這恐怕是企業最大的浪費。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授予上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。為此，授權不是授人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認同從而實現自我價值，為達到這個目的，人會努力表現自己，而授權就是提供給人們一個可以施展才華的舞臺。

③合理檢查。一般可以通過下屬的業績、進步報告或下屬研究計劃的方式進行監督指導，即“信任是好的，控制更好”。所以，授權必須進行有效的指導與控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。

3.授權的誤區。 ① 將授權等同于放權。有些管理者認為授權之后自己就失去權力，無法再管理別人了。于是他們就緊緊握著權柄一刻也不放松，事無巨細都要一一過問。連買支鉛筆也要親筆簽字。可是，事必躬親會導致沒有充足的時間去思考重要事務，難以使企業發展壯大。所以，授權是為了更好地管理。

②懷疑下級的能力而不授權。有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，“反正上級會來管，用不著我瞎操心”。人就如此，給他一根拐棍，他就會把全身的力量都壓上去。因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，對于企業這恐怕是最大的浪費。

九、負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

一個成功的管理者應該針對企業每個成員的特點采取各種激勵方式，使每個人工作中能夠發揮自身的潛能，才能使企業有足夠的發展潛力。

（作者單位：西安東風儀表廠）