關于我國文化演出院線經營模式的分析

蔣 偉，亓 超，王進勇，蔣玉，張晶晶，周 斌

（中國傳媒大學 信息工程學院自動化系,北京 100024）

引言

近年來，隨著中國經濟的高速發展，國內文藝演出市場日益繁榮。對劇場來說，上演優質劇目使其巨額投資得到充分回報，同時獲得良好的社會效益，是其主要經營目標；對演出團體而言，希望能夠找到理想的劇場，取得更好的社會影響和更高的演出收入。在這樣的大背景下，文化演出院線應運而生。建立全新文化演出院線的目的，在于消除國內文化演出機制條塊分割的弊端，打破區域限制，進行規模經營。

總體來看，目前國內的文化演出院線還處于探索階段，沒有形成廣泛認同的院線經營模式。現有院線經營機制下的劇場基本上以演出劇目為紐帶，經營模式松散，存在一些不足。因此，探究適合我國演出現狀的全新經營模式，無論對當前文藝市場的規范化運作，還是長遠的文化發展，都有著深遠的意義。

1 我國文藝演出現狀

隨著社會主義市場經濟的發展，文藝演出市場經歷了艱難發育和畸形繁榮兩個階段，正在逐步走向合理運作、穩步發展的繁榮時期，大體上已經形成了演出團體、演出關聯公司與演藝劇場三類演出經濟實體分工配合、協作發展的主導格局，演出形式也更加多樣化。

1.1 演藝劇場現狀

目前演藝業出現了兩大院線、五大省際聯盟蓬勃發展的趨勢。兩大院線為：以中演院線為代表的松散加盟模式，迅速占據市場，形成演出規模；以保利院線為代表的直營模式，對加盟劇場垂直管理、人力物力重新分配、管理嚴格。五大聯盟為：北方劇院聯盟、西部演出聯盟、東部劇院聯盟、長三角演藝聯盟、珠三角演藝聯盟。各演出劇場為了擴大演出利益，組成演出聯盟，搶占演出市場份額。演藝劇場聯盟化是市場經濟下的催生物，由于演出劇場經營模式單一、經營理念落后保守，劇場運營、管理的信息化程度低，缺乏產品供給的有效配置和市場開發的有效手段，使其在面對文藝演出市場這塊“大蛋糕”時，展現出的市場競爭力及拓展力不夠理想。

1.2 演出團體現狀

演出團體是演出劇目的創作者及呈現者。長期以來，文藝演出團體在宣傳黨和國家方針政策、激勵人民群眾建設中國特色社會主義文化上發揮了重要作用。同時，也培養了一大批優秀人才，創作了許多膾炙人口的劇目。近幾年，由于受市場沖擊及內部管理體制等因素的制約，文藝演出團體經費緊張、演員收入下降，導致人才流失、演出隊伍不穩定，嚴重阻礙了演出團體的發展和演出劇目的創作。

1.3 演出關聯公司的現狀

以票務公司為代表的演出關聯公司是市場經濟體制下文藝演出市場蓬勃發展的產物，旨在為整個演出提供相關的配套服務。演出關聯公司主要承擔的是承接演出和營銷推廣的功能，與劇場和院團相比，一直處于相對弱勢的地位。現有的演出關聯公司由于運作的演出項目沒有計劃性，經營模式相對單一，因此風險抵御能力差。在演出市場，演出關聯公司虧本的情況屢見不鮮。目前我國演出關聯公司的發展還不成熟，沒有形成一個相對完善的產業鏈，與之配套的行業標準以及市場運作規范還未成型。因此，演出關聯公司的發展還需要全社會更多的投入與關注。

總體來說，在市場經濟環境下，演出行業已形成了包括演出院團、演出關聯公司、劇場和消費者等主體的產業鏈形態。盡管整個演出行業初步實現了市場化，但仍面臨從事業向產業轉變進程中常見的棘手問題，諸如產業規模化小、產業鏈內部聯動不充分、市場活躍度不高等。基于此現狀，一種旨在尋求演出行業規模化發展的全新服務業態——文化演出院線，正在探索中發展。這種通過充分利用演出資源、實現多地巡演，進而推行規模化、集約化運營的模式，不僅可以豐富劇場的演出內容，還能夠分攤成本、降低費用，吸引更多更好的節目進入劇場，實現以院線制激活演出產業的目的。

2 演出院線的本質

院線制下的產業鏈與傳統的產業鏈并無本質區別，只是在院線制中，產業鏈各環節主體的身份有所轉化和融合。比如，目前中演院線經營模式中，中演演出院線發展有限公司扮演了演出關聯公司和劇場經營者的角色，而保利院線經營模式中，北京保利劇院管理有限公司則從以往劇場所有者變成了劇場經營管理者，同時還承擔了演出關聯公司的角色。

如圖1所示，演出院線的產業鏈條上包括四大主體：院團、演出關聯公司、劇場和消費者。產業鏈運行方向是院團-演出關聯公司-劇場，產業鏈運行環節依次是劇目制作、宣傳推廣和票務銷售、劇場演出，其中宣傳推廣和票務銷售一般均由演出關聯公司負責。消費者雖然不參與生產和銷售，但產業鏈上的所有環節的運作都必須以消費者為核心。實行院線制后，產業鏈中各主體都實現了與其他市場主體更為緊密的聯動，產業鏈條的運作更為順暢。

所謂的文化演出院線，就是劇場和院團為了發展和謀求更大的利益，結合演出院線及各相關主體之間的業務需求，在某些城市或地區通過產業鏈上各環節的聯合，組成以資產或者劇目為紐帶、效益為準繩、風險共擔、利益共享的演出聯盟，通過建立演出網絡，借以壟斷某一地區或某一劇目演出，實現演出市場的規模經濟效應，激發演出市場活力的一種新的經營體制。通俗地講，院線就像一列載著演出團體和劇目的“列車”，沿著精心布置的線路，串聯起全國各地的劇場平臺和市場資源，降低了演出團體的巡演成本，也為演出團體創建了在市場環境下更好發展的平臺。

3 當前我國現有的院線經營模式

加強演出院線建設為深化文化體制改革提供了一個新的突破口。其價值在于，從產業鏈的角度來看，如果說院團改革是為了在產業的上游打破劇目資源稀缺的瓶頸，那么，演出院線的建設則為下游演出劇目的市場化推廣提供了一個更廣闊的平臺。這樣，演出領域的體制改革才有可能真正實現生產要素的市場化配置，市場配置資源的基礎性作用才有可能真正實現。

目前國內較為成熟的演出院線模式包括直營模式、加盟模式和聯盟模式。直營模式的代表是北京保利劇院管理有限公司對旗下劇場，以及中演演出院線對其旗艦劇場——廣州大劇院的經營管理。加盟模式的代表是中演演出院線對除廣州大劇院以外的其他劇場的經營管理。聯盟模式的代表是各地區劇團或劇場組成的演出聯盟，包括前文提及的五大省際聯盟，和安徽演出聯盟和江西演出院線聯盟等省內演出聯盟。

3.1 直營模式

該模式的核心理念在于院線對于劇場的“輸出管理”——院線管理公司接管劇場的部分或全部經營管理權，但劇場的所有權和產權性質不變，院線管理公司因輸出了人力、智力和管理以及使用了劇場的聲譽和資質等無形資本而從中獲得收益。這種模式對加盟劇場實行垂直管理，劇場管理人員由院線面直接委派，以此保證院線下屬所有劇場均能達到統一的管理水準，同時劇場的演出業務也由院線管理公司統一給予安排，劇場只需按照雙方約定從中分賬獲益即可。該模式對其“直營”劇場開展的經營包括劇場管理和技術培訓，承辦和組織文藝演出活動，劇場配套服務設施經營及相關服務等。

該模式下，對于院團和票務公司而言，有三種選擇：一是可以像劇場一樣加入院線，接收院線管理公司的統一管理和業務安排，院線管理公司對其開展的經營管理主要包括演出票務代理，演出器材銷售、租賃，舞美設計制作等；二是通過支付一定的加盟費用加入院線，僅與院線管理公司發生業務聯系，與此同時擁有高度的自主管理權；三是不加入院線，僅是由于某一場或者某幾場演出與院線管理公司組成臨時性演出業務合作伙伴，在演出結束之后該業務聯系自動解除，最終按照實際收入以及業務約定分賬，從中獲取屬于自己的經濟利益。

就劇場方來說，直營模式是一種嚴格意義上的專業化院線管理模式。院線管理公司對劇場具有自主經營權，有利于形成統一有序的管理機制和經營秩序。這種委托院線管理公司經營管理的方式，既保證了國有資產的充分利用，又能夠讓老百姓以相對低廉的票價欣賞到國內外一流演出團體的表演，同時將院線管理公司成熟的管理經驗“輸出”到地方劇場，使地方劇場的管理水平能夠得以提高。

該模式已有成熟的參考模型，保利模式便是其中的典型代表。不過，因涉及劇場人力物力的重新分配，該模式需要給予院線充分的信任；同時，它還需要院線管理公司具備很強的劇場管理能力、節目資源調配能力和充足的經營管理人才儲備。這些條件都制約了直營模式在國內的推廣。

3.2 加盟模式

該模式的核心理念在于劇場擁有高度的自主管理權，院線對其僅擁有業務經營權。相對于“直營模式”而言，“加盟模式”下的劇場享有更高的自由度和可選擇空間。劇場支付給院線一定的加盟費用，一方面，院線委托院線管理公司根據演出總體安排調配已加入的各劇場的演出場次、演出規模等，確保劇場在院線制下的演出場次和演出收益；另一方面，劇場方可根據地方市場需求向院線“點菜”——具有對演出劇目或團體的自主選擇權。這種模式下，院線與劇場方之間是兩個平等主體的合作關系，通過院線合理的業務需求安排，較之傳統的經營模式，劇場的演出場次和演出質量大大增加，進而收獲更大的演出利益，同時院線從中獲得更高的演出利益回報，進而達到雙贏的目標。

在該模式下，院線一方面可以選擇吸收一部分的演出團體和票務公司加入，對其進行全方位的管理，形成院線自己強有力的演出配套資源，從而可以為劇場方提供更多的選擇，吸引更多的劇場加盟院線；另一方面，演出團體和票務公司效仿劇場支付一定的加盟費用加入院線，接受院線的優質演出業務安排，這樣院線在進行演出劇場、團體、票務公司的打包安排時有了多重選擇。通過它們之間的雙向選擇，既滿足了各演出主體的利益需求，同時又能夠為觀眾提供高質量的演出配套服務。另外，演出團體和票務公司之間沒有管理與被管理的關系，本著提供優質的演出節目組成了暫時性業務聯盟，在整個演出中各司其職。無論哪種形式，各方的利益分配依舊遵循事前的分賬約定。

該模式同樣也有成熟的參考模型，中演演出院線便是其中最典型的代表，該模式對加盟劇場要求條件不高，較寬松的加盟條件更容易獲得各地劇場的認可，可以在短時期內形成規模效應，形成燎原之勢。然而該模式也存在一個明顯的不足：它基本上以劇目為紐帶，合作結構松散，資本聯結不夠緊密，院線對劇場的掌控能力不足，無法按照自己的發展規劃開拓文藝演出市場，而且對于演出市場中突發狀況的應對能力不足。另外，該模式對于院線的資源選擇、資源調配、優化配置、分賬等方面提出了很高的要求。

3.3 服務模式

該模式的核心理念在于：院線以第三方服務性組織的形式出現，作為劇場、演出團體、票務公司等演出主體的中間橋梁，掌握演出市場信息，進而提供市場演出主體資源的優化配置，從中賺取相應的信息服務費。相比于“直營模式”和“加盟模式”，該模式下，各演出主體享有完全的經營權和管理權，院線可以滿足劇場、團體各自相應的演出需求，通過專業的管理評估團隊，可以提供全套的演出服務方案。對于劇場而言，院線基于劇場的相關信息和當地的文藝演出市場現狀，為其提供配套的演出團體以及節目配置方案、利益分配方案等；對于團體而言，院線通過對其團體演出實力的實際考核，為其量身選定劇場以及節目宣傳、檔期優化配置方案等；對于票務公司而言，院線根據其公司業務能力，為其擇優選擇合適的文藝演出業務，保證其利益最大化。院線扮演著從中撮合整個演出順利進行的角色，從中獲取經濟利益，進而達到多方共贏。

該模式相對簡單，但是對于院線的演出信息挖掘掌控能力提出了較高的要求。一方面，各演出主體對于該種模式下的院線沒有足夠的信任；另一方面，各演出主體在實際文藝演出過程中未必按照院線的配置方案進行，可能會產生意想不到的問題。

4 院線經營模式創新的必要性

當人們為演出市場日益繁榮、演出收入上升而驚喜時，鮮有人注意到院線經營管理深層次的問題：越來越多的劇場蜂擁而至，如何合理配置；演出場次和劇場數量逐年增加，而觀眾的觀演需求并未得到滿足；受到市場化利益驅動的院線能否真正培養受眾良好的觀演習慣及價值觀等。筆者認為，影響院線成功與否的最重要因素是經營模式。在現實經營實踐中，所有的院線都渴望在激烈的市場競爭中占有一定的優勢，但它們的價值觀以及所采用的經營模式基本都是雷同的，缺乏對經營模式創新的重視。

直營和加盟本是商業中的兩種連鎖經營業態。在演出院線制中，直營模式意味著享有對加盟劇場的人事權和直接經營權，劇場有明確的長期規劃，缺點是完全由院線經營，在市場開拓方面進展較慢。而加盟模式可以迅速占領市場，但卻難以保證管理質量。在國內演出市場，選擇哪種模式其實意味著選擇“圈地”還是“種地”的市場策略。

在當前演出市場尚不成熟、觀演習慣尚未形成之時，企業的市場經營業績取決于對市場的長期培育。如果院線把戰略設定為加盟“圈地”，更多時候只是提供劇目資源，無法制定適合當地市場的長期性經營規劃，盡管可以在短期內獲得一定加盟費用收益，但難以獲得長期回報。此外，加盟方式產生的管理不善等問題，可能會導致觀眾的流失和院團的流失，甚至影響到院線自身的品牌。采用直營方式，確保管理質量，“深耕”地方市場，久而久之，必然會獲得市場回報。但這種發展模式穩健卻擴張速度慢，對資本和劇場硬件設施要求高，因此無法顧及到一些地縣級城市，院線甚至要做好很長一段時期虧損的準備。

總體來說，文藝演出業的院線經營模式已具雛形，但對院線制下的理想經營模式尚沒有深入的分析研究，整個院線經營模式尚沒有成功的模型。因此，全新的院線制經營模式的研究與改革勢在必行。

5 聚焦拓展模式

該模式的思路是將現有的直營模式、加盟模式、服務模式相揉合，取長補短，衍生出一種綜合的全新院線經營模式。其核心理念是各主要演出主體可以結合實際情況，選擇適合自己的方式與院線發生業務聯系，可以選擇直營方式加入院線，也可以選擇加盟方式進入院線，亦可選擇支付一定的信息咨詢費用從院線處獲得必要的演出信息。該模式既不會像現有的直營模式所要求的“高門檻”使很多劇場、團體望而卻步，也不會像加盟模式那樣松散的結構使很多劇場、團體對其持懷疑態度，同時該模式提供的“服務”模式利于聯手地方小劇場、團體，制作出適合三、四線城市的演出劇目。

所謂“聚焦”，就是指院線利用旗下地域不同、風格迥異、主要面向對象差異化的強大演出資源，針對不同的觀演喜好進行全方位的演出定位服務，因人而異，因地制宜，在保證節目輸出質量、觀眾可接受票價的前提下，盤活全國各地的文藝演出市場；對于“拓展”而言，是指院線的縱向一體化發展，致力于從劇目制作、劇目推廣、劇目營銷、劇目演出等幾乎全線服務，將劇場、演出團體、關聯公司三大主體有效整合，實現從內容創意到終端渠道的有效布局。院線發揮其作用的方式是全方位的而不是拘泥于以往單一的經營模式。

該模式下，對于劇場而言，院線既可以通過“直營”的模式吸收劇場加入院線，由院線管理公司給予統一的管理和經營；同時還可以通過“加盟”模式引入劇場，豐富院線的劇場資源。這樣院線在保證劇場管理質量的前提下，演出市場的拓展能力將會大幅度提升。另外，對于沒有加入院線的劇場，院線可以利用其自身所擁有的文藝演出信息資源來為其提供文藝演出信息服務，既可以從中獲取高額利潤，又為院線做了宣傳推廣，可使劇場體會到院線制的好處而主動加入院線。

對于院團而言，可以選擇“直營”形式加入院線，接受院線的全方位的培訓、管理與業務安排，從中獲取豐厚的演出利益；也可以支付一定的“加盟費”加入院線，自主選擇劇場亦可接收院線的運營安排，通過院線強大的劇場資源帶給自己豐富的演出業務安排，從中獲取較之傳統演出安排無法比擬的高額演出回報；另外一種途徑就是通過向院線支付一定的信息服務費，院線提供切實可行的演出配套服務方案。

當然，對于票務公司而言，院線可以選擇其“直營”模式加入，院線委托院線管理公司對其進行全方位的管理支持，形成屬于自己的演出服務配套資源。另外，院線還可以與演出市場上的票務公司建立長期的合作伙伴關系，票務公司擁有全部管理經營權，只需按照約定完成院線給予的業務安排。

該模式下，院線擁有強大的演出資源，通過統一的管理形成了屬于自己的文藝演出資源，文藝演出質量得以保證，演出資源更豐富，經營意識更強，管理體系更專業；劇場由“靠場租生存”轉變為主動選擇劇目甚至涉足劇目投資，走上了專業化管理的科學發展道路；演出團體通過科學的運營機制改變了與市場脫節的局面，在應對市場拓展方面可以游刃有余。該模式顧及演出市場中的多種演出形式，盤活了演出市場各方面的資源，形成一定的產業規模效應，有助于推動演出市場的科學化運營和規范化管理，并對院線的管理提出極高的要求。

結論

目前國內的院線發展剛剛起步，院線的發展潛力還遠沒有挖掘出來。對于演出院線的經營模式還處于探討階段，演出產業尚未完全市場化，市場不成熟等問題也使院線制未來的發展充滿了變數。因此，盡管院線制給演出市場帶來了一定生機和活力，作為這一行業的新生事物，其發展前景和發展路徑仍然有很多尚待探討的問題。希望本文有關演出院線的淺析對于后續的文化演出院線的研究能夠有所幫助。

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