汽車行業能源管理體系建設

田 雨

一、國家能源背景

根據“十二五”規劃綱要，中國政府將著力提升企業尤其是重點能耗企業的能源使用效率，同時大力實施各種財政及技術推廣政策，減少在生產過程中對自然環境所帶來的影響，并設定節能目標為：單位國內生產總值能源消耗降低16%以及單位國內生產總值二氧化碳排放降低17%。這些給中國企業帶來了嚴峻的挑戰，也給一些企業帶來了新的能源機遇。

二、汽車行業背景

眾所周知，由于中國汽車市場快速發展，世界各國汽車巨頭都在中國投資或加大投資力度，國內自主品牌也在加大馬力，汽車行業已經演變成一個競爭激烈的行業，同時由于原材料和人工成本的增加，單車利潤整體下降，所以通過能源管理手段，降低能耗是企業降低生產成本的一條重要途徑。

同時由于地球環境的進一步惡化，以及消費市場的進一步成熟，消費者對產品以及產品制造企業的可持續發展和社會責任要求的進一步提升，特別是在能源消耗和碳排放等方面，這些均給汽車品牌廠商造成很大的壓力。

三、汽車企業能源管理工作的問題

1.項目前期規劃中由于節約資金投入或設計不夠科學等，所以出現很多耗能因素，如設計產能與實際不匹配、規劃設計的設備選型不夠節能、工藝設計與建設時雖然節約資金但運行很耗能、設計中上下游工藝節拍不夠匹配等等。

2.生產節能環節控制，如生產計劃的集中與連續、設備的無故障無停線、質量穩定無返工、小時產量提升與小時能耗強度的降低、沖焊涂總四大工藝間的小時產量與總產量的匹配穩定、銷售訂單的節能管理（銷售產量與車型提報）等等。

3.能源的生產轉化，如動能廠燃料管控（采購質量等）、生產轉化效率的提升（氣耗標煤控制、度電產氣提升等）、設備老化效率低下、經濟運行管理、負荷立體調配、能源生產及消耗端負荷匹配、變配電負荷調配等。

4.能源生產與能源管控，即如何解決選手和裁判間的關系。動能廠既是能源生產部門，同時又是能源管理部門，這種惟妙惟肖的關系對能源管理工作構成了一定的被動局面，即能源生產部門往往容易忽略自我的管理，從而形成自身浪費較重的問題，致使在管理外單位時比較的“疲軟無力”。

5.辦公、研發等職能系統能源管控，如職能系統人員節能意識和技能低下、辦公超標準用能與員工舒適度滿意度間的問題處理、企業節能意識提升與節能文化的建立等。

6.前期規劃節能與后期節能技術改造。在技術節能方面開展的工作受資金影響，往往是初期投入的低而后續運行成本高，造成全生命周期內耗費資金更多，而且在后續進行計劃改造時更是“難上加難”。

四、汽車企業建立能源管理體系的必要性

作為大規模生產的汽車企業，涉及到汽車沖壓、焊裝、涂裝及總裝四大工序的生產車間，以及發動機廠及變速箱廠和能源動力廠（動能廠）的產、供、耗。能源管理的能效提升工作千頭萬緒，只有通過能源管理體系的建設，對全過程實施測量、控制、監督和管理，才能做到有效的能源管理，因此需要建立一個覆蓋全過程的能源管理體系，將能效提升和節能管理改善工作真正落到實處。見圖1。

圖1 能源管理體系標準主要組成圖

五、汽車企業在能源管理中的著眼點

1.在汽車行業中，能源動力人員很少參與產品及過程的規劃與設計，由此造成了項目前期規劃中能源方面的輸入不全以及由于資金投入考慮的不全面，只考慮了工藝設計方便與簡約，從而忽視了實際生產運作和能源方面的因素，對設備的選型忽視了節能因素，出現了很多耗能缺陷，導致設計與實際生產不匹配，使得建設和設計費用相對較低，而運行中的能耗等費用很高等。

2.規劃節能與節能技術改造。對于節能規劃與技改，人們的意識理念往往盡量少投入，結果是初期投入很少造成后續運行綜合成本很高，使得項目的整個生命周期內耗費資金更多，這方面需要進行合理規劃與轉變。

3.生產節能控制方面。在整車制造的沖壓、焊裝、涂裝、總裝的四大工藝中，各工序之間的生產匹配情況、生產能力和設備利用程度不平衡、供能與用能環節不協調，生產計劃、采購與銷售訂單的管理與能源動力部門間的相互協調時常脫節，所以重銷售輕能源的理念與機制需要轉變。

4.按照能源購入貯存、加工轉換、輸送分配、最終使用的四個環節，整個動力系統、輔助系統，以及沖壓、焊裝、涂裝及總裝四大工序生產車間的能源生產及消耗端負荷匹配情況、能源加工轉換效率的提升、用能設備的經濟運行管理，以及變配電負荷調配等等方面，均需要納入體系咨詢重點的規范管理范疇。其中重點也包括以下方面：

（1）天然氣、煤等燃料管控系統；

（2）壓縮空氣管控系統、制冷（供暖）空調管控系統；

（3）配電管控系統、照明控制系統；

（4）蒸汽熱力系統。

通過以上工作，改善能源消耗狀況和能源購入、生產轉換、輸送分配、最終使用環節的效率。

5.企業能源管理工作的職責分工：能源生產部門與能源管理運行機構的職責。企業需要一套完善的管理工作規范，這不僅僅在職能結構設計上規定“誰”做“什么”，更加要求各個部門“如何做”，“做到什么程度”的要求。包括：

（1）明確各個管理部門、工序車間、動能廠職責的基本要求；

（2）調整和明確企業原有管理職責，以適應能源管理體系標準的需要；

（3）設置企業能源管理體系運行的管理部門并明確其職責；

（4）明確各個崗位人員的能源管理職責；

（5）能源管理負責人的主要職責；

（6）確定各個功能及其負責人的能源管理績效指標。

6.企業節能意識提升與節能文化的建立。企業的辦公、研發等職能部門往往節能意識和技能薄弱，通過相應的培訓與管理方法的普及，在企業內部宣傳并培養具有能源管理知識和理念的員工，并借此良機將能源管理意識深入到各個部門，并意識到其工作對能源管理的重大影響，自覺將節能管理應用于其工作中，從而營造一個以低碳環保、節能降耗為主線的企業氛圍。

7.建立能源購入與內部轉換、能源傳輸與分配、能源使用與能效評估等環節的流程性文件，并同時完善燃料管控、電站經濟模型、供電經濟模型、壓縮空氣管控、供熱經濟模型、水平衡、電平衡、熱平衡、節能意識提升、終端用能管控、預測管理、能效評估等子系統，明確相應的職責及控制要求。

六、汽車企業能源管理體系的建立

通過能源效率評估，根據企業生產工藝的設備類型及生產流程中的能源平衡及消耗情況：

1.在確定能源基線后，識別能源因素并協助建立能源績效指標，制定階段性能源消耗目標與具體工作計劃；

2.企業整個生產工藝系統、能源流程系統情況和生產工藝的技術狀況，能源使用進行監督、測量與分析，實現可持續改進的能源管理體制；

3.建立能源方針、目標和具體指標，以及三級能源管理文件，強調內部審核、糾正與預防措施、記錄管理以及高級管理層定期審核等工作；

4.在體系建立后的持續實施運行與持續改善。

能源管理體系實施流程見圖2。

圖2 能源管理體系實施流程