信任對家族企業發展的影響及其模式選擇研究

南京工業大學經濟與管理學院 張孜博

1 家族企業與信任概述

1.1 家族企業

研究企業史的著名管理學大師錢德勒對家族企業是這樣定義的：“家族企業是企業創始者及其最親密的合伙人一直掌握大部分股權。這些創業者與經理人有著緊密的私人關系，他們掌控著高層管理的主要決策權，特別是在財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面有著高度的控制權和人事任免權”(小艾爾弗雷德·錢德勒，1987)。國內學者儲小平、李懷祖認為，家族企業是家族資產占絕對優勢，居于控股地位、家族內潛規則與企業規則相結合的一種體制。企業所有權和控制權表現為一種連續的狀況, 從所有權與控制權不可分離的緊密持有形式到企業上市后, 家庭成員對企業資產和經營管理都保持控制權的企業(葉銀華，1999)。

本文從前人研究的基礎上，提出家族企業的內涵表現。家族企業是家族資產占主導地位、產權結構相對單一，且資產和控制權大部分歸家族內部成員所有的家族規則與企業規則的結合體。

1.2 信任

甘比塔認為：“信任是一個特定的主觀概率水平,一個行為人以此概率作為標準來判斷另一行為人或行為人群體將采取某個特定行動。通常我們所說的我們對某人非常信任時, 說明他采取了一種對我們有利或者說對我們無害的行動的概率很高, 這樣我們才放心地與他合作”(Oliver E. Williamson, 2001)。張維迎認為：信任是一種默契,是對他人行為的一種預期,有了這種默契和預期,合作才有可能(張維迎，2003)。

韋伯采用理想類型研究方法，將信任分為兩種方式：特殊信任和普遍信任。特殊信任是建立在個人關系層面，這種信任的形成和維持是依靠家族裙帶關系，對于家族關系外的他人來說則是普遍地不信任。普遍信任則是以信仰共同體為基礎。韋伯認為中國人只信賴和自己有私人關系的所謂的“自己人”，不信任外人，這種信任行為是一種難以普遍化的特殊信任，與西方的普遍信任形成鮮明對比(儲小平，2002)。

李新春則認為：理解中國式的信任結構, 必須區分為社會信任和私人信任, 社會信任是基于法律、正式契約之上的, 而私人信任是個體間或組織間基于信任管理以及相互協調的演進過程。私人信任是一種關系信任，是個內外有別的“差序結構”(李新春，2002，信任、忠誠與家族主義困境)。這種差序結構源于費孝通先生的“差序格局”理論，該理論是說，通常我們都是以自己為中心，把自己的親戚朋友按親疏遠近劃分為幾個同心圓圈，用不同的交往法則對待不同圈層的人，越貼近中心點的圈內人，和我們關系越親近，我們對他越信任，反之亦然。

根據費孝通和李新春的理解，結合本文所論述的內容，筆者比較傾向于甘比塔對信任所下的定義，此外，本文所指的信任屬于韋伯所說的特殊信任范疇，將家族主義信任限定在私人信任結構中。私人信任以私人間關系親疏為基礎，關系的好壞直接決定著私人信任程度的高低，也決定著私人信任的成本大小。

信任對于家族企業有利有弊，應該正確看待，把握信任“度”的問題。本文分析了信任對家族企業帶來的優勢與障礙雙重影響，指出應當拓展信任鏈，正確進行信任模式的選擇，實現其可持續發展。

2 信任為家族企業獲得的成本優勢

家族企業內以血緣、親緣和忠誠為基礎的私人信任, 在家族企業內形成了很高的成本優勢，凝聚了人心和向心力。這種成本優勢主要表現在以下四個方面：

首先，市場交易成本低。企業在生產經營活動中, 利用價格機制進行交易會發生大量的交易成本。家族成員彼此間私人信任程度高, 家族成員間由于存在著私人關系，因此，企業的委托代理成本很低；此外，信任和忠誠也在一定程度上減少了市場交易成本。其次，信息獲取的成本低。由血緣、地緣、情緣以及裙帶關系構建的家族關系網, 由于成員彼此間有較強的信任感, 企業內獲取信息的速度快, 成員間突破時間和地點的限制進行及時有效的溝通，進而有效地制定和實施決策, 為企業減少損失。再次，管理監督成本低。家族成員間相處時間較其他成員多，彼此有了長時間的相互了解。因此，彼此間有較低的心理契約成本, 同時也降低了企業的監督成本。最后，建立在血緣、情緣、姻緣等關系上的家族成員把家族內的倫理情感帶入企業, 形成了強大凝聚力和向心力以及團結自律的家族式管理。成員間為了整個家族利益緊密協作, 充分發揮自身主觀能動性，全身心投入到企業的發展中。一旦企業遭遇困難，企業的凝聚力和向心力就發揮巨大作用，他們同舟共濟，大家相互鼓勵，全然不顧自己的報酬，共同應對困難，幫助企業渡過難關。

這種凝聚力和向心力克服了外部環境中的以法律契約為基礎的社會信任制度的不足而缺乏必要的社會信任等問題。這兩種力對于形成善于團結和懂得自律的家族企業有巨大推動作用。

3 信任對家族企業發展的阻礙

伴隨企業的發展由成長期發展為成熟期以及規模的擴大, 家族成員日益增多, 資產增多，為了有效管理企業，不斷地吸納和引進新的管理資源，為企業發展注入新鮮血液成為企業成長的必然選擇。然而，新進入企業的因素一定程度上打破了原有穩固的關系網絡和人際間相處模式，各種關系變得錯綜復雜。

親疏有別的倫理習俗使得企業所有者以親疏遠近為界, 只信任離自己很近的圈內人而不信任與自己沒有任何血緣姻緣關系的所謂的“外人”, 管理上過分依賴一小群親屬, 因人設崗現象非常普遍，親戚朋友不管能力大小都被委以重任；家族以外的“外人”都被安排在企業次要的崗位就職，并且崗位設計不合理，對其要求也非常苛刻。企業權力過多地集中于自己和內部人手中，這樣做一方面造成了部分內部人可以隨意按照自己的意愿和想法指揮命令下級，造成個人主觀意志占據上風，同時由于不同的領導人有著不同的意愿，都按照各自的想法指揮，導致下屬的無所是從，不知該聽命于誰，破壞公司正常的權力制約；另一方面，也導致了所謂的“外人”沒有權力，不能大膽地放手做事，使得促進企業發展的外部因素難以進入，不能充分發揮其作用。優秀人才由于是外人而難以得以重用和提拔，更難以晉升到決策層，漸漸地這些有才能的人感到沒有前途，企業引進外來人才的能力降低，沒有新鮮的血液注入，成員日益養成不思進取的惡習，長時間的濫用職權，導致員工對家族企業缺乏最基本的信任感，最終對企業發展不利。

此外，家族企業內部人員相互間的矛盾有時比外部人之間的矛盾更加激化。他們會因為繼承和權力分配等問題爭得頭破血流，導致企業的凝聚力和向心力減弱，久而久之便形成支離破碎的局面甚至破產。究其原因，其直接導火線是代際傳承問題和公平分配問題。創業者去世之后選擇誰作為企業的直接繼承人？子嗣？職業經理人？兄弟間對于財產如何公平合理地分配？一個成為繼承人另一個要得到多少相應的報酬才能滿意？拋開濃厚的兄弟情義不說，兒媳以及妯娌們之間財產如何公平分配？另外，那些在公司工作的有著裙帶關系的直系或非直系的兄弟姐妹, 是否同工同酬？相互間因為分配有失公允最終形同陌路的事件也不在少數，彼此為了保護自己的權益而明爭暗斗。

代際傳承和分配公平問題在各自利益的驅使下使忠誠度和信任度與原來相比都有所降低。究其原因，不難發現，家族企業內產權模糊、收入分配任意性、隨意性、管理體制、激勵約束機制不健全等一系列弊端與忠誠信任度的降低有很大關系。這些弊端產生的問題容易在企業發展到一定規模后暴露出來，因為這些問題在企業艱苦創業時期曾經被共同的信任和共同的目標所掩蓋。不患寡，而患不均，不患貧，而患不安。建立在親情基礎之上的私人信任瀕臨危機。此時，企業已經發展到成熟階段，基本完成了原始資本的積累, 要想實現可持續發展必須實現規模經濟實施科學管理。隨著外部競爭的加劇, 對企業經營者的管理能力提出了更高的要求。家族企業人力資本畢竟有限，僅憑家族成員間的信任和忠誠難以更好地經營管理企業。企業的發展和擴大勢必對管理才能提出更高的需求，有限管理與高的要求標準間的矛盾越來越突出, 這種情況下，企業必須打開封閉已久的窗戶，破除陳舊的用人理念，引進外部優秀員工，然而被引進的外部的優秀人才難以家族化, 由于企業主與員工間的雙向不信任，業主懷疑員工的忠誠，員工也對自己的能力有所保留，久而久之企業內容易形成家族內部和外部相互排斥、難以信任的危機。內部的家族成員有限的管理資源使家族企業的發展瀕臨危機，對待外部員工不能實現良好的私人信任。這就使得家族成員私人信任的鏈條相對于不斷發展壯大的企業規模而縮短, 加之外部環境的復雜多變，內部落后的體制跟不上企業前進的步伐，家族成員能力不足進而出現管理能力的不足，不利于家族企業的發展。

4 企業信任拓展模式的選擇

根據企業成長的生命周期理論，本文將以企業發展階段為標準，分別探討企業不同發展階段是如何進行信任模式選擇的。

4.1 處于創業期家族企業信任拓展模式選擇：基于感情邏輯

在創業初始階段，“差序格局”促進了家族企業內部員工緊密合作，有較強的協作和調整能力, 彼此間具有高度的信任與合作能力；家庭成員信任度高，充分發揮主觀能動性，工作盡心盡力,努力獲取各種資源, 實現企業發展。

4.2 成長期家族企業信任拓展模式選擇：將職業經理人充分融入信任鏈，并構建社會誠信體系

處于成長期的企業，規模和經營范圍擴大，勢必要引入新的職業經理人，家族成員要改變以往的依靠倫理道德和裙帶關系來管理企業的思路，變為科學化、規范化、制度化的管理，改變以往的以任人唯親的信任關系，重建新的信任關系，將“外來人”充分融入到以“內部人”為基礎的信任鏈中，擴大信任鏈的范圍。企業自身可以通過產權和激勵層面結合來拓展信任鏈。具體來說，可以從以下幾個方面入手。

4.2.1 產權層面：產權讓出一小步，企業發展一大步

產權明晰，權責明確的現代企業制度對企業發展有重要意義。家族企業主，在企業產權方面做出些讓步, 打破一元化封閉產權結構。同時開放股權，讓優秀的非家族成員憑借自己的管理才能和技術能力入股，也可以推行員工持股計劃，實現企業主、職業經理人和員工共享企業控制權的“共同管理”, 這樣可以使企業成為“人人有份”的利益共同體，凝聚強大的向心力。經理人和員工成為企業的主人，能夠分享企業的長遠利益，形成有效的長期激勵，也為其設置了良好的職業流動渠道。

4.2.2 激勵層面：轉變用人觀念，建立卓有成效的激勵機制

企業業主應調整企業原有的薪酬體系，由任人唯親轉向任人唯賢，職業經理人和員工是以自己的技能知識來獲取薪酬的，應該采用以績效定薪酬，能者多得，形成有效的短期激勵。此外，還應該給予具有技術優勢、信息優勢、管理才能優勢等的企業成員極大的正向激勵，奠定信任拓展的動力源泉。

4.3 處于成熟期的企業信任拓展模式選擇：內外兼修，外力推動促發展

成熟期家族企業的內外部環境已經相對穩定，企業所有者調整所追求的目標，由初期的追求利潤最大化變為追求企業長遠健康發展為目標。此時，家族成員之間的爭斗也達到相對平和的狀態，不再激烈，成員追求強大的控制權的目的是謀求更高的待遇。另外，這一時期企業各項獎懲制度趨于完善，成員間大多遵章辦事，心理費用低。此外，成熟期的企業由于其規模的壯大，為國家以及地方財政創造了客觀的收益，在某一地區和行業的影響力增大，政府對其給予更多的重視，也會積極地配合企業來完善外部環境促進其更好的發展，例如：完善的市場機制，各項法律、法規的可操作性增強，細節建設更加切實可行，私有產權得到有利的保護；透明的職業經理人評價體系；信息傳導機制的完善以及中介體系的規范化管理等將有助于企業實現良好發展。

[1]小艾爾弗雷德·錢德勒.看得見的手——美國企業的管理革命[M].商務印書館,1987.

[2]費孝通.鄉土中國[M].北京大學出版社,2001.

[3]李新春.信任、忠誠與家族主義困境[J].管理世界,2002(6).