基地模式存隱憂運營一體化成競爭優勢利器

特約撰稿人 | 向坤

通過基地模式，中國移動加強了產業掌控力，但由于資源與權力的過度集中，基地模式存在一定的風險，需要通過對其進行重新整合以增強一體化運營實力。

>> 中國移動基地業務都是中國移動未來的“奶酪”。

隨著電信市場競爭的日益激烈，中國移動所處的競爭環境有了很大變化。一方面隨著對手實力的加強，中國移動的市場領先優勢不斷縮小；另一方面隨著行業格局的變化，產業價值鏈在不斷重組，新的行業挑戰者不斷在傳統的電信運營領域侵蝕利潤。同時，隨著3G用戶的規模化發展，運營商之間的市場格局逐步趨于均衡，特別是在3G市場，三大電信運營商基本上實現了“三分天下”，差距并不明顯。

組織調整：互聯網企業先行一步

為增強競爭力，中國移動開始主動調整。目前，集團公司已經成立了改革創新小組，先后成立了政企分公司、終端分公司、財務分公司等專業分公司，未來還可能會成立互聯網分公司；同時還將通過專業化分工手段對集團公司、省公司、市公司傳統三級結構進行調整，基地公司將被逐漸過渡到互聯網分公司中。

不過，筆者認為，運營商當務之急是向互聯網企業學習，汲取先進經驗，探索如何理順業務流程，通過企業資源的優化分配實現企業價值最大化。

今年以來，阿里巴巴集團宣布調整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務（ICBU)、阿里小企業業務(CBU)和阿里云為事業群，并由這七個事業群組成集團CBBS市場體系。隨后，騰訊也宣布重組，將把原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分成企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務。

上述這些互聯網公司的調整都是在企業的快速發展期針對企業的潛在風險進行的主動調整，目標是激發企業的活力，實現企業內部權利義務關系的清晰化和公司運作的靈活性。對中國移動而言，也面臨著收入增長壓力的逐漸增長和收入結構的巨大變化，未來也同樣需要對管理結構進行調整，進一步進行管理調整，實現運營一體化。

基地僅是一體化第一步

一體化代表了一種將優勢資源集中配置的管理思路。目前中國移動基地模式的探索正是運營一體化在未來戰略性業務上的實踐，而專業化分公司則是運營一體化新的成長形態。

中國移動基地業務都是瞄準的電信運營業未來的前景業務，是中國移動未來的“奶酪”，以往這些業務都是由各個省公司分頭建設，容易出現戰略分散、資源不集中、業務響應速度不夠快等情況，而現在，中國移動通過將各省公司的資源集中化建設基地，實現了中國移動內部的橫向一體化，形式了規模經濟，降低了開發成本，有利于新業務的快速推廣。

以四川成都無線音樂產品基地為例。2005年，中國移動無線音樂市場規模為30多億元，同時由于中國移動各省公司采用分省建設的模式，導致音樂資源浪費，并極大影響了客戶感知。后來，中國移動對內整合了中央音樂平臺、無線音樂俱樂部管理平臺，對外則與華誼兄弟、鳥人藝術、太合麥田、中國唱片總公司、百代、環球、索尼、華納等多家知名唱片公司締結利益聯盟，為整個音樂行業構建起了一個由運營商、唱片公司、SP商、手機終端廠商組成的無線音樂產業價值鏈，僅音樂一項內容，中國移動就帶動相關產業創造出數十億元的市場規模。

再以位于杭州市的閱讀基地為例。2009年9月23日，中國移動與中國出版集團、中信出版社、浙江聯合出版集團等傳統出版機構，以及盛大文學、中文在線等文學網站合作，此外，還與大唐、漢王、方正等硬件廠商合作，深度定制終端產品“G3閱讀器”。憑借領導者地位及資金優勢，中國移動迅速攪熱數字發行和出版市場，實現了產業鏈一體化運營，加強了產業掌控力。

轉型專業化公司為必由之路

基地模式在執行層面是由總部決策、省公司具體操作和推進，基地與省公司平級，并由集團公司直接管理，不過基地由于資源與權力過度集中，也存在一定的潛在風險。

首先，由于中國移動掌握了支付通道和便捷的推廣通道，使其在產業鏈中以強勢的甲方出現，這種以甲方主導的縱向整合導致的一個必然結果就是與業務合作廠商不穩定的關系，并且資本市場對業務合作廠商普遍不看好，長此以往，不利于整個產業的發展。為此，運營商必須通過經營利益在產業鏈成員中的合理分配，促進一批創新能力強的內容提供商發展，形成一個結構合理的產業鏈。

其次，目前每個基地都有一套完整的支撐系統，各個基地之間并無太多的橫向關系，“煙囪化”趨勢日益明顯。由于這些基地業務都有各自的用戶數據庫、客戶端程序、推廣模式和運營分析體系等，但所有的基地都是面向全國用戶提供服務的，從而導致基地業務之間的大量重復投資。這樣的支撐系統很難實現靈活的業務擴展與發揮業務之間的組合規模優勢，因為基地越多，其關聯關系就以平方級數增長。而對用戶來說，了解清楚并使用一個基地的業務已經困難，要想由多個基地合作提供便捷的多業務組合的個性化服務幾乎不可能。當下已經出現了多基地業務之間融合業務流程整合困難的現象。

再次，目前中國移動的品牌體系是以客戶為核心的，而基地是以業務為核心的，用戶體驗在各個基地有各自的特點，那么未來基地業務的品牌如何進行整合呢？如何讓用戶接受一個如此復雜的品牌體系呢？

筆者認為，基地模式曾經創造了輝煌，但對這種模式的長期隱患不可不做準備，避免出現積重難返的局面。目前基地模式在人員結構、收入結算、業務開拓上與原有的運營商運作方式完全一致，不能夠有效地激活企業發展潛力，需要通過基地的重新整合激發企業新活力，而這就需要通過分公司的專業運作對管理結構進行調整和創新。