試論中小企業績效管理存在的問題及對策

李振忠

摘 要：績效管理是人力資源管理中的一個系統工程，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協調。如何有效地使用績效管理，確保績效管理的有效實施，是績效管理實施前必須考慮的問題。認清績效管理原理和把握好績效管理的方法是關鍵。文章重點分析中小企業績效管理中存在的問題，并提出解決的對策。

關鍵詞：企業績效管理 績效評估 績效管理體系 溝通制度

中圖分類號：F276.3文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-260-02

一、中小企業績效管理存在的問題

績效管理是管理者為確保員工的工作活動以及產出能夠與組織的目標一致的這樣一個過程，它是人力資源管理的核心部分。績效管理對組織目標的實現起著至關重要的作用，其目的是基于企業的發展戰略在管理者與被管理者雙方持續互動的基礎上，達到員工、部門和企業績效的提升，最終達到企業戰略目標。從這個意義上來講，績效管理是組織贏得競爭優勢的中心環節。但是實際工作中，許多中小企業在進行績效管理時隨意性強，存在著不少的問題。

1.績效管理目的單一。績效管理的根本目的是保證企業戰略目標的實現，但在眾多企業中，尤其是中小企業，根本就沒有績效管理的長遠戰略目標。績效管理的關鍵作用在于員工能力的提高和績效的改善。而在有些企業中，績效管理僅僅被看成是獎金分配的依據，不少中小企業主會說，績效無非是獎勵先進，獎勤罰懶，獎勵對企業貢獻大的員工，這有何難？事實上并非如此，對相當多的企業來說，績效管理做的不成功，造成企業發展的最大障礙就是所希望的行為和所獎勵的行為之間有很大的距離。

與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念。傳達基于績效而管理、基于績效而發展的觀念至關重要。績效管理的意義除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發員工潛能，從而使企業的戰略規劃得到有效的落實。從績效觀來看，績效有三大層次，分別是企業績效，包括利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業對社會的貢獻等；部門績效，包括部門對企業的貢獻、對員工的開發和運用程度等；員工績效，包含員工在工作中對企業的貢獻、能力的開發、自我實現的滿意度等。這里的員工是指企業全體員工，上至經理，下至普通員工。從這個認識出發，企業更應該把績效管理作為企業一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發，回歸到績效，一切管理都應圍繞績效管理而開展。所以，企業有必要對員工傳達績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學規劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業要求同步，與企業共進退、同發展。

2.績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來，公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效管理中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效管理過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

3.績效評估等同于績效管理。企業在管理實踐中往往將績效評估當作績效管理，沒有將它們視為一阿個系統，沒有認識到績效評估只是績效管理系統中的一個中心環節，這是一種比較普遍而又十分嚴重的誤區。

績效管理的最終目的是通過提高員工的績效來改善組織績效，但是從多年來的實際情況來看，大多數實施績效管理的中小企業把績效考核等同為績效管理，把管理者當成考核者，把員工當成被考核者，造成雙方對立而不是合作，而且形成了根據考核結果來進行獎罰的思維定式，導致員工們重點關注的是考核結果和如何避免被處罰，而不是把注意力集中在工作改進上。由于指標完成情況與部門和個人的利益直接掛鉤，為了實現部門和個人利益的最大化，被考核者自然會千方百計地完成局部指標，甚至達到不擇手段的地步，最終損害整體的利益，而這和績效管理的初衷是背道而馳的，在這種錯誤認識的指導下，績效管理無疑是不會成功的。

4.績效獎勵模糊不清。眾所周知，大多數企業家知道應當實施績效獎勵，卻往往不清楚應當獎勵什么行為和如何去獎勵，甚至往往會錯誤地獎勵那些本不該獎勵的人和事，因而給企業帶來嚴重甚至是致命的損害。

一是只獎勵短期行為，忽視從根本上解決問題的長期行為。有一家民營企業有兩個分廠，設備都是從國企買來的二手貨，已經生產了不少年頭。機器經常出毛病，只能勉強維持生產。可是他們的產品在市場上暢銷。在這種情況下，甲分廠的廠長提出應當盡快對設備進行徹底改造，這樣才能保證產品質量和增加生產。乙分廠的廠長則向企業主保證，利用現有設備，加班加點，可生產出更多的產品投放市場，為公司賺取更多利潤。機器出問題可采取帶病堅持工作、哪壞修哪的辦法，先擋一陣再說。此意見獲得企業主贊賞。結果，乙分廠產量大增，因而銷售額也大增。于是企業主十分高興，給乙分廠廠長以重獎。半年之后，由于產品質量存在嚴重問題，用戶紛紛要求退貨，使企業陷入困境。而甲分廠廠長在這段時間內，踏踏實實地對現有設備進行改造，企業主很不情愿地撥了有限的改造資金。改造期間，僅維持了有限度的生產。但改造完成后，產品質量和產量都有了很大的提高。當乙分廠客戶紛紛要求退貨時，甲分廠生產出來的優質產品正好解了公司燃眉之急。企業主這時才如夢初醒，原來他支持和獎勵乙分廠廠長是犯了多大的錯誤，差點毀了自己的企業，這是典型的只獎勵短期行為，而忽視從根本上解決問題的長期行為的例子。

二是只獎勵順從聽話的員工，忽視那些有主見、有創意的員工。有一家企業生產煤氣熱水器，銷售成績一直不理想。企業主認為是價格訂得偏高，決定降價20%，于是召集銷售人員開會宣布這一決定，大多數銷售員贊同老板的決定。只有一個人表示，問題不是出在售價，而是出在售后服務網點分布不合理以及服務態度不夠好。企業主聽后不以為然，仍堅持自己的決定，并宣布將該銷售額給予推銷人員分紅。在降價后一個月左右時間內，銷售果然大增，有關人員也得到了可觀的分紅獎勵。但隨后銷售便直線下降，原因正是售后服務跟不上，用戶紛紛投訴，甚至寫信給報刊和電視臺。而其的競爭對手卻推出新型產品，且廣布服務網點并承諾售出的產品如有問題，維修人員會在24小時內到場解決。結果是該企業的市場份額，被競爭對手奪去了大半。可見企業主只獎勵那些順從聽話的員工，而忽視那些有真知灼見、持不同意見的員工，給企業帶來的危害，有時可能是致命的。